Õpime väärtustama korrastatud võhiklust

Kunstnikel on kaasa sündinud ja välja arenenud hulk omadusi, mida tippettevõtetes üritatakse väsimatult juhtidele õpetada.

TUI HIRV

Me armastame kunstnikke kasutada vapiloomana kohaturunduses, aga et kunstnikul võiks esineda mingigi majanduslik taip ja terviklik maailma­nägemine, tundub eestlasele empiiriliselt täiesti võimatu. Ei jookse mööda külge maha korraks peatuda ja mõelda, kuidas me otsuste tegemise mandaadi oma väikeses ühiskonnas oleme ära jaganud, ja kas see jaotus peab püsima muutumatuna ka tulevad sada aastat.

Kui ma juhtimise ja loovuse vahelisi seoseid uurisin, jäi mulle näppu Ladan Nikravani artikkel „Miks on loovus kõige olulisem juhiomadus“ multimeedia­väljaandes Chief Learning Officer.1 Seal on kirjas, et juhtide meelest on loovus praegusel ajal majandusliku elu tagamiseks kõige olulisem omadus. Tänapäeva muutlikus, ebakindlas ja keerukas ärikeskkonnas on kriitilise tähtsusega võime reageerida turu vajadustele loovalt. Et loovust võetaks kui globaalse tähtsusega juhiomadust, peavad juhtivatel kohtadel töötavad inimesed mõistma nii loomingulise mõttelaadi olulisust kui ka seda, et see on üks raskemini arendatavaid omadusi. Kas ei oleks siis õigustatud kaasata otsustamise ja lahenduste väljatöötamisse inimesi, kellel see omadus on kaasa sündinud ja kunsti­hariduse käigus treenitud?

Meie ajastul juhib kapitalism teadust, nii nagu omal ajal juhtis sõjandus. Ollakse valmis lahti muukima pealtnäha kõige abstraktsemaid süsteeme, kui neid on võimalik rakendada majanduse teenistusse. Selgub, et loovat mõtlemist on võimalik modelleerida nagu iga teist kompetentsi, analüüsida seda kui protsessi, töövahendeid ja tehnikaid. Innovatsiooniteoreetikud Grivas ja Puccio, kellele Nikravan oma artiklis viitab, eristavad nelja mõtlejatüüpi – selgitajad, ideede genereerijad, arendajad ja juurutajad –, mis kõik on innovatsiooni seisukohalt olulised. Tänapäeva juhid, kirjutab Nikravan, on aga asutuse igapäevase käigushoidmisega nii hõivatud, et neil ei jagu vaimset energiat, et järele mõelda, korraldada ajurünnakuid ja eksperimente.

Pealegi toimub teadmusmajanduses (ingl knowledge economy) praegu murrang, kus traditsiooniline arusaam spetsialiseerumise vajalikkusest pööratakse pea peale. Michael Simmonsi artiklis „Inimesed, kellel on liiga palju huvialasid, on tõenäoliselt edukamad“ Briti ajalehes Observer seisab: „Üldiselt usutakse, et maailmataseme ja ühtlasi konkurentsieelise saavutamiseks mingil erialal peab tundma seda eriala võimalikult süvitsi. Moodsad polümaadid ehk interdistsiplinaristid tegutsevad sellele soovitusele risti vastupidi. Nad ehitavad oskustest ebatüüpilisi kombinatsioone, nende kompetents on valdkondadeülene. Eri oskusi integreerides loovad nad terveid valdkondi ja tööstusharusid.“2

Suured avastused jõuavad kõige tõenäolisemalt nende inimesteni, kes ei näe probleemi, vaid lahendust – neile ei ole kunagi õpetatud, et miski on võimatu.

Pixabay

Teatud ringkondades levib veendumus, et kirjumad meeskonnad ja organisatsioonid on tervikuna loovamad. Tuleb aga arvesse võtta, et ideede genereerimine ja nende töösse rakendamine erinevad fundamentaalselt. Tomas Chamorro-Premuzic väidab oma artiklis „Kas mitmekesisus tõesti soodustab loovust?“ ajakirjas Harvard Business Review, et vaatenurkade paljusus on eelis senikaua, kuni on vaja välja tulla laia valiku uudsete kasulike mõtetega, aga sealt edasi nende hulgast sobivate valimine ja rakendamine takerduvad sageli konsensuse puudumise taha.3 Seega on juurutamise faasiks mõtet kokku panna uus, ühtsem meeskond. Julgus eristuda, valmisolek eksperimentideks ja lennukas fantaasia on tulemusliku ajurünnaku eeltingimused, aga kui neile ei järgne keskendumine, kompetents ja oskuslik projektijuhtimine, ei saa innovatsioonist head nahka. Mitmekesisust on õige lihtne taandada demograafilistele muutujatele, nt soole või vanusele. Loovuse seisukohalt on aga märksa kõnekamad psühholoogilised parameetrid, mida innovatsiooniteadlased tähistavad mõistega süvamitmekesisus (ingl deep-level diversity). Need näitajad avalduvad isiksuse väärtuste ja võimetena ning avavad seega inimloomuse kogu spektri, samal ajal kui demograafilised erinevused pigem võimendavad stereotüüpe ja eelarvamusi. Kes veel otsustajate ringi mitmekesistaks kui mitte loomeinimesed?

Ka kunstnike igapäevane töövahend intuitsioon on juhtimisteoorias kuum teema. USA konsultatsioonifirma Decision Innovation, Inc. veebilehelt võib lugeda sissekannet pealkirjaga „Millal on kasu intuitiivsest otsustamisest“.4 Intuitiivset otsustamist ei peeta seal ebaratsionaalseks, lihtsalt põhjendus mingi otsuse tegemiseks ei ole teadlikult ja loogiliselt argumenteeritav. Teadlased on inimajus avastanud osi, mis töötavad sünkroonis teadvustatud mõtlemisega ja genereerivad emotsionaalseid vastuseid, mis omakorda suunavad otsustusprotsessi. Selgub, et ka intuitsiooni on võimalik koolitada nii, et see argumentatsiooni toetaks ega töötaks sellele vastu. Mõelda vaid, mida kõike läänelik teadus on suutnud mõtestada, dresseerida, taltsutada!

Viidatud allikatele tuginedes võib väita, et kunstnikel on kaasa sündinud ja välja arenenud hulk omadusi, milleta on majanduse areng ohus ja mida tipp­ettevõtetes üritatakse väsimatult juhtidele õpetada. Eesti majanduselegi heidetakse ette madalat tootlikkust, mis omakorda seisab innovatsiooni taga. Ühekülgsus värbamisel teeb muret ka Ärilehe toimetusele. Ettevõtluskõrgkooli Mainor personalijuhtimise õppejõu Karin Kuimeti sõnul on Eestis levinud akadeemiline diskrimineerimine, mis tähendab, et doktorikraadiga inimesi ei julgeta tööle võtta. Probleem pidavat puudutama eriti humanitaar- ja sotsiaalalase doktorikraadiga spetsialiste, kes vaikivad sageli oma doktorikraadi ametikohale kandideerimisel maha. „Peamiselt kardetakse kõrgeima haridustasemega inimesi tööle võtta kolme eelarvamuse tõttu. Esiteks kardetakse hajameelse professori stereotüüpi. Samuti, et doktor tuleb ja hakkab juhti ennast õpetama või mingit abstraktset teadust tegema. Erinevalt Põhjamaadest ei oska meie erasektor doktorikraadiga inimeste võimeid piisavalt rakendada. Seetõttu jäävad majanduses kasutamata kõige helgemad ja analüütilisema mõtlemisega pead, kelle panusest peaks sündima kõrge lisaväärtusega tooted,“ selgitas Kuimet.5

Ja siis hõõrutakse loomeinimestele nina alla, et nad ei tunne Excelit! Excelis orienteerumine on nagu pisargaas, mille abil rakendusharidusega arvamusliidrid endale humanitaarharidusega arvamusliidrite vahel küünarnukkidega teed teevad. Ega Excelist tule välja midagi, mida algandmetesse sisse ei lööda. Juhtimine ja otsustamine käib enamasti grupis – ja tavaliselt on grupis ikka keegi, kes arvudega žongleerida oskab.

Eesti rahvas on küllaltki taibukas ja ärgas, meil on vaba ajakirjandus ja meist on raske üle rääkida. Oleme oma seitsme­saja-aastase orjapõlve jooksul harjunud, et keskvõim käib ühiste hüvedega ringi viisil, mis ei teeni mitte ühiskonna vajadusi, vaid nende oma, kes on parajasti pumba juures. Ühistest vajadustest ei ole me seetõttu harjunud üldse rääkima. Kas nii vastandlikel gruppidel saab üldse olla ühiseid vajadusi? Ikka saab. Selliste lahenduste maatrikseid on lihtsalt keerulisem läbi mõelda ja kõik osalised peavad olema valmis järele andma. See, nagu kooselamine üldse, on harjutamise küsimus. Küsimus ei ole selles, kelle valduses on kõige paikapidavamad andmed, vaid selles, kuidas me suudame nii kogu vajamineva info kui ka kõige tõhusamad protsessid info töötlemiseks ja otsuste langetamiseks tuua kokku ühe laua taha.

Kanada kommunikatsiooniteoreetik Marshall McLuhan alustas 1970. aastal Lõuna-Florida ülikoolis oma avalikku loengut „Elu akustilises maailmas“ sõnadega: „Üks suuremaid muutusi, mille tunnistajaks me oleme, on silma taandumine kõrva ees. Enamik meist on üles kasvanud visuaalses maailmas ja peab nüüd kohanema akustilise maailmaga, mis seisneb selles, et informatsioon tungib peale samal ajal eri suundadest. Visuaalsele maailmale on omane järjepidevus, sidusus ja homogeensus. Akustilisel, simultaansel maailmal need omadused puuduvad, kõik on muutlik. Üleminek visuaalselt maailmalt akustilisele kajastub selles, kuidas me õpime, õpetame, elame seltsielu, teeme poliitikat ja lahutame meelt.“6 McLuhan jagab ajakirjanduse vanaks ja uueks. Vana ajakirjandus püüdis anda meile teatud situatsioonist objektiivse pildi poolt- ja vastuargumentide abil. Objektiivne ajakirjandus seisneski kahe pooluse üheaegses esitamises. Kummalisel kombel eeldasid kõik, et igal kaasusel ongi kaks poolt. Kellelegi ei tulnud pähe, et pooli võiks olla nelikümmend või tuhat. Uus ajakirjandus meile pooli ei anna, vaid lihtsalt „leotab“ meid muljes tervik­situatsioonist.

Tööturg reageerib McLuhani tõlgenduses akustilisele maailmale nõnda, et ametid asenduvad pikapeale rollimängudega, kus rollimäng seisneb mitme ameti üheaegses pidamises või võimes lülituda kiiresti ümber ühelt rollilt teisele. „Elektrilise“ infovahetuse tingimustes ei ole spetsialiseerumine enam võimalik. Hariduse seisukohalt tähendab see, et teadmiste õppeaineteks tükeldamine on järjest vähem õigustatud ja aineülene käsitus järjest rohkem. Veel üks „elektrilise“ keskkonna kummalisi kaasmõjusid on salajasuse täielik puudumine. Salajasus on elektrilise kiiruse tingimustes täiesti võimatu nii patendi-, moe- kui ka poliitikamaailmas. Salajasuse lõpp tähistab ka teadmus­monopoli lõppu. Teadmusmonopol ei ole enam võimalik ei hariduse ega võimu juures. McLuhan toob teoreetilise näite skeemi kohta, mida ta tähistab mõistega „korrastatud võhiklus“ (ingl organized ignorance): „Mind on sageli segadusse ajanud, et ajaloo suurimad avastused on tagasi vaadates ülimalt lihtsad. Neid on väga hea õpikusse kirja panna. Sealjuures on needsamad avastused, kui probleemide peale ettepoole vaadata, täiesti võimatud. Miks on teadmus tagantjärele nii lihtne ja ettepoole vaates nii keeruline? Miks on nii raske teha avastusi?“ McLuhan vastab ise oma küsimusele nii, et radikaalsed avastused tulevad kõige tõenäolisemalt nende inimeste pähe, kes ei näe probleemi, vaid lahendust – neile, kellele ei ole kunagi õpetatud, et miski on võimatu. Teadlasel on tema kompetents risti jalus. Mõnest probleemist saab jagu ainult ignorant, sest tema teadmised ei aja tal prille uduseks. Nii viskas kommunikatsiooniguru 1970. aastal üle parda nii spetsialistid kui ka objektiivse ajakirjanduse.

Et see vaatenurk on jätkuvalt aktuaalne, tuleb ilmsiks Tony Schwartzi artiklist „Komplekssete probleemide süvitsi lahendamise eeltingimused“ 9. V Harvard Business Review’s.7 Sealt võib leida tüüpilise juhi iseloomustuse, mille järgi teeb ta otsuseid binaarselt: kas see või teine. Lahendus on õige või vale, hea või halb, võit või kaotus. Lihtsad vastused tekitavad meis turvatunde, eriti keerulistel aegadel. Aga kindlustundest enam peavad juhid endas arendama võimet näha rohkem – süvendama, avardama ja pikendama oma perspektiivi. Süvendamine sõltub meie valmisolekust pöörata tähelepanu jäikadele veendumustele ja puudujääkidele oma teadmistes. Avardamine seisneb perspektiivide ja sidusrühmade arvesse võtmises, et probleem saaks lahendatud kõiki osalisi kõige paremini teenides. Peale kohese tulemi eeldab pikendamine keskendumist ka otsuse võimalikele mõjudele kaugemas tulevikus. Esmajoones vajab komplekssete situatsioonidega toimetulek julgust istuda kindlusetuse ebamugavustsoonis ja võtta vastu, mis tuleb. Selleks on oluline mitte naalduda liialt parimatele praktikatele, mis lähtuvad tavaliselt olemasolevatest eeldustest ja maailmanägemisest. Schwartz tsiteerib juhtimiskonsultanti Zafar Achit, kes on öelnud: „Keerukates süsteemides puuduvad retseptid, on ainult kunst.“

Selleks et loomeinimesena üldse püsti püsida, karjäär üles ehitada ja täisväärtuslikku pereelu elada, peab olema palju võimekam, leidlikum ja sihikindlam kui need, kellel oli oidu, õnne ja vabadust lollikindlamaid valikuid teha. Oma niši leidmine on teinekord nii vaevaline, et selleks tuleb kolm korda ülikooli minna ja mitu aastat teisel maal elada, enne kui pikem perspektiiv kujuneb. Nii et kui keegi on ennast mitmel rindel tõestanud, tasub tema kogemust ja silmaringi usaldada sellesama leidlikkuse pärast, mille abil ta on heitlikes tingimustes üles ehitanud stabiilse kestliku elukorralduse ja suutnud seda alal hoida.

1 Ladan Nikravan, Why Creativity Is the Most Important Leadership Quality. – Chief Learning Officer 30. V 2012.

2 Michael Simmons, People With „Too Many Interests“ More Likely to be Successful, According to Research. – Observer 5. III 2018.

3 Tomas Chamorro-Premuzic, Does Diversity Actually Increase Creativity? – Harvard Business Review 28. VI 2017.

4 Intuitive Decision Making. http://www.decision-making-solutions.com/intuitive_decision_making.html

5 Diskrimineerimine tööturul: kandideerimisel vaikitakse doktorikraad maha, sest see takistab Eestis töö saamist. – Ärileht.ee 9. V 2018.

6 Marshall McLuhan, Living in an Acoustic World. 1970. http://www.marshallmcluhanspeaks.com/lecture/1970-living-in-an-acoustic-world/

7 Tony Schwartz, What It Takes to Think Deeply About Complex Problems. – Harvard Business Review 9. V 2018.

Kui sulle meeldis see postitus jaga seda oma sõpradega

[LoginRadius_Share]

Leia veel huvitavat lugemist

Värske Rõhk
Hea laps
LR
Keel ja kirjandus
Akadeemia
Kunstel
Muusika
Õpetajate leht
Täheke
TeaterMuusikaKino
Vikerkaar
Looming
Müürileht