Tõejumal ja tema teenijad

MAAJA VADI, KRISTA JAAKSON, ANNE REINO

Ülikoolide puhul seisneb tõhususe võti paradokside juhtimises.   Üksjagu Sirbi leheruumi on pühendatud teaduse rahastamise küsimustele (Andres Koppel 16. I 2014; Argo Rosin, 6. III 2014; Risto Tanner 27. III 2014) ning see on pinnale toonud keerulised valikud teaduspoliitikas ja eri huvigruppide vastandlikud seisukohad.

Kuid ülikoolide juhtimisproblemaatika ei piirdu üksnes teadustöö administreerimisega – see on vaid üks teiste ja mitte vähem vastuoluliste strateegiliste tegevussuundade hulgas. Kõrghariduses toimuv on ärgitanud diskussioone ning nii mõnigi seisukoht on olnud üsnagi intrigeeriv. Näiteks Tartu ülikooli visioonikonverentsil ütles Jaak Aaviksoo: „Üleilmastuvas ja lamestuvas maailmas tuleb üha enam tähelepanu pöörata sellele, et ainuüksi tõejumala kummardamisest ei piisa, sest tõejumal on vaene.”

Ettekandes ei täpsustatud, kes või mis on tõejumal, kuid võtame siin aluseks, et see on akadeemiline mõtteviis ning kõrgkoolid selle teenijad. Loomulikult on siis asjakohased küsimused, kas ja millist tõejumalat ning selle teenijaid me vajame.

Neid küsimusi ühendab tõik, et siin puudub võimalus üheseks kas-see-või-teine lahenduseks, ehk probleemilahendus pole esitatav dilemma võtmes. Selle asemel tuleb tegelda paradoksidega. Paradoks ei nõua valiku tegemist – vastandlikud seisundid on üheaegselt esindatud ja aktsepteeritud ning on oht, et kui paradoksi puhul tehaksegi üks valik, jätab see organisatsiooni isegi ilma võimalikust edust, mille annaks mõlema valiku vahel tasakaalu leidmine. Osaliselt on tegemist pea 90 aastat vanaks saava juhtimisvaldkonna ideega, mille Mary Follet säravalt esile tõi, kuid meie aja keerukate ning vahel segadusse ajavate valikute ankurdamiseks on sellest palju abi. Allpool püüamegi lugejale näidata, kuidas paradoksid lahutamatult haridus- ja teadusellu kuuluvad.

Autonoomsus vs. ootustele vastamine

Ülikoolide puhul on leitud, et tõhususe võti seisneb paljude vastandlike seisundite koosmõju ehk paradokside juhtimises, millest mõned näited on visandatud allolevas tabelis. Järgnevalt on valikuliselt välja toodud kolme teemaga haakuvad paradoksid, mis on seotud ülal tõstatatud küsimusega.

Ülikoolid peavad olema autonoomsed oma valikutes, kuid teiselt poolt tekib haridus- ja teadusministeeriumi poolt vaadates küsimus, kuidas tagada riiklike prioriteetide rakendamine autonoomsete ülikoolide kaudu. Üks võimalus on muidugi rahastamistingimuste seadmine. Ent nagu selgub teadus- ja arendusasutuste juhtimismustrite uuringust¹, on väljundmõõdikud üpris problemaatilised, kuna ülikooli missioon ühiskonnas on mitmeplaaniline ning selle täitmise kvaliteeti ei ole lühiajaliselt võimalik hinnata. Teisalt pole autonoomsuse eeldus sugugi nii iseenesestmõistetav, kui meile meeldiks mõelda: selle illustratsiooniks võib tuua, et hiljutist Tartu ülikooli senati põhikirjaga seotud otsust on arvustanud nii seadusandja kui ka täitevvõimu esindajad (Postimees, 14. VI 2014), kusjuures esile toodi just nende riigivalitsemise rolle, mitte niivõrd indiviidi tasandit, nt vilistlane või lapsevanem.

Ometi kui ministeerium või seadusandlik võim leiab, et riiklikke eesmärke ei võeta kõrgkoolides piisavalt omaks, siis ei saa vähemalt avalik-õiguslikud ülikoolid sellest niisama lihtsalt mööda vaadata. Ehk on üks probleem selles, et riigi ja ministeeriumi poliitiline tahe ja eesmärgid jõuavad küll ülikoolide administratsioonini, takerduvad seal ega liigu edasi järgmistele organisatsiooni tasanditele. Siin on üheks põhjuseks ülikoolis toimivad kaks käsu- ja mõjuliini – akadeemiline ehk erialane ekspertiis ja administratiivne liin, mis aeg-ajalt on paralleelsed ja siis jälle lootusetult omavahel segamini läinud. Võiks näiteks ülikooli töötajate käest küsida, kas nad on teadlikud riigi poolt ülikoolile seatud prioriteetidest ja eesmärkidest. Pikkade traditsioonidega akadeemiline kultuur võib suunata ülikooli töötajaid mõtlema siin pigem oma subkultuuri- ja valdkonnakeskselt kui organisatsiooni või riigi perspektiivist lähtuvalt. Kuid see ei ole ainus põhjus, miks ülikoolid ei ole innukad strateegilise arengukava täitjad – oma osa on siin ka rahastamisel täpsemalt öeldes selle projektipõhisusel. Kuigi strateegilised suunad on üldjoontes teada, siis igapäevaselt tuleb tegelda jooksvate probleemidega.

Ent võib ka küsida, kust üldse riiklikud prioriteedid tekkinud on. Kui teadlaskond riiklikesse arengukavadesse leigelt suhtub, ehk tuleneb see siis sellest, et arengukavade loomisel pole neid sisuliselt kaasatud. Tegelikkuses peitub siin veel üks paradoks, ja nimelt: on ammu tuntud fakt, et akadeemilised töötajad on vastu pea kõigele, mis tuleb ülalt, kuid otsustajatel on ka parima tahtmise juures keeruline neid tõeliselt kaasata. Selle põhjuseks on nii eespool mainitud kapseldumine oma subkultuuri, aga ka allpool jutuks tulevad praktilisemad ja pakilisemad toimetused. Ja lõppeks on mõju ka akadeemilisel kultuuril endal, sest see ärgitab kõike kriitiliselt vaatama. Akadeemiliste töötajate passiivsus laiemaid protsesse mõjutada on muutunud lausa normiks² ja üksikuid don Quijotesid vaadatakse halvasti varjatud kaastundliku imestusega. Nii või teisiti näib, et autonoomsuse ja ühiskondlikele ootustele vastamise paradoksiga tuleb praegustel ja tulevastel ülikoolide juhtidel rohkem tegelda ja seda nii institutsionaalsel kui ka individuaalsel tasandil.

Ülikooli põhilised rollid ühiskonnas on teadustöö ja õpetamine, mis konkureerivad sageli samade ressursside pärast. Siia on viimastel aastakümnetel jõuliselt lisandunud suhted ühiskonnaga, mida üha enam nähakse ülikoolide ja ettevõtete koostöö võtmes. Tasakaalu leidmist strateegiliste tegevussuundade vahel võib pidada üheks olulisemaks paradoksiks, millega ülikoolid kokku puutuvad. Akadeemilistes töötajates tekitab üksjagu pingeid tegevuskeskkond, mis eeldab, et teadustööl on konkreetne tellija ja kohe rakendatav tulemus. Mõni aasta tagasi Tartu ülikoolis tehtud väärtuste teemalistes fookusgrupi intervjuudes toodi välja ka alusuuringute-rakendusuuringute paradoks. Paar väljavõtet akadeemiliste töötajate intervjuudest.

„Jah, selline põhiteadus või selline basic science ei tohiks ära kaduda … et püüame kõike panna mingisugusesse tööstusesse ja kõike rakendada, aga ilma basic science’ita ei saa seda teha. See uurimine on aegavõttev ja see on pikem protsess, see mõistmine võtab lihtsalt aega … ” või „akadeemiline vabadus on võimalus keskenduda millelegi, mis kestab kauem kui 3–5aastane projekt; millelegi, mis ei pruugi isegi antud ajahetkel tunduda tähtis või mõistlik.”

Mõistagi ei ole Eesti ülikoolid selle paradoksi poolest unikaalsed, kuid „tõejumala teenrite” vähenenud töörahulolu ja pühendumist see teadmine vaevalt muudab. Inimestele, kes ülikoolides juhtimisrolli täidavad, saab vaid soovitada avatud kommunikatsiooni ja väärtuste teemalist diskussiooni oma töötajatega. Juhul kui ülikoolile olulisi strateegilisi tegevussuundi on ebapiisavalt või ebaselgelt edasi antud, võib organisatsioonis tekkida olukord, kus töötajad, mõistmata otsuste või muudatuste tausta, on rahulolematud ega nõustu sisimas tehtud valikutega.

Kahepoolne dialoog

Eriti tähtis on kahepoolne dialoog ajal, mil organisatsioonis langetatakse põhimõttelisi, kursi muutust kaasa toovaid otsuseid. Vastuseis muutustele on seda tugevam, mida enam need seostuvad mõne olulise, organisatsioonis omaks võetud ja juurdunud väärtuse teisenemise või hülgamisega. Kuna nimetatud strateegilised tegevussuunad on mingil määral olulised kõikidele ülikoolidele, siis peavad ülikoolide juhid oma organisatsiooni ja selle allüksuste arengukavades need selgelt määratlema ning jõudma oma (akadeemilise) personaliga kokkuleppele iga tegevussuuna täitmise kvaliteedi olemuses ning nõutavas kvalifikatsioonis.

Strateegiliste tegevussuundade paradoksile lisandub väikeriigi kontekstis igati õigustatud eelisarendatavate valdkondade (nutika spetsialiseerumise) vs. riskide hajutamise ehk valdkondade võrdse kohtlemise paradoks. Meil ei ole ega ilmselt saa kunagi olema nii palju ressursse, et saavutada tippkvaliteet kõigis valdkondades, kuid küsimus on, kui palju oleme nõus ohverdama, et tekitada ja hoida maailmatasemel ja konkurentsivõimelist kvaliteeti oma suhteliselt tugevates valdkondades. Juhtimismustrite uuringu üheks järelduseks oli, et n-ö peavaldkondades peab rahastamismeetmete tulemusena toimuma tuntav teadlaskonna kasv ja teadlaste kvalifikatsiooni tõus, muu hulgas välismaalt tulevate teadlaste kaudu, ning interdistsiplinaarne koostöö teiste valdkondadega. Vastasel juhul ei anna fookuse asetus loodetud efekti eelisarendatavates valdkondades endis ega suudeta elujõulisena hoida lähivaldkondi. Peavaldkondadest väljapoole jäävatesse teadusrühmadesse peab jõudma arusaam, et nende ellujäämine sõltub peaasjalikult sellest, kuidas suudetakse ennast siduda eelisarendatud valdkonnaga ning teha selles tegutsevate teadlastega koostööd.

Kõik kirjeldatud paradoksid haakuvad otseselt või kaudselt akadeemilise töö ja töötaja mainega³ ühiskonnas, mis on olnud vabalanguses juba mitu dekaadi. Laiema avalikkuse jaoks tundub teadlane või õppejõud elavat elevandiluust tornis, kus ta tegeleb ühiskonna põletavate probleemide kõrval vähetähtsate või lausa arusaamatute küsimustega. Tõsi, vahel küll oodatakse neilt vastuseid ning siis viivitamatult, kusjuures see, kust need vastused võetakse, on teadlaste endi mure. Üha suurem osa akadeemilise töötaja ajast kulubki sellele, et nuputada, kuidas hankida rahastust, mis on vajalik uuringute teostamiseks ja järelkasvu tekitamiseks. Eks vastuste kvaliteet sõltu muu hulgas ka ajalisest ja rahalisest ressursist, mis võib tekitada isevõimenduva negatiivse nõiaringi. Siit ei ole kaugel arusaam, et teadlaskond on ühiskonnas üks parasiitlik seltskond. Eriti selgelt tuleb see esile kommentaariumides, kus selles küsimuses valitseb harvaesinev üksmeel.

See hoiak mõjutab kaudselt akadeemiliste töötajate töötasu, konkursse ametikohtadele (õieti nende puudumist) ning akadeemilise järelkasvu nappust. Noored ambitsioonikad ülikoolilõpetajad ja isegi doktorandid teostavad ennast pigem väljaspool akadeemilist sfääri. Doktorikraad mingeid eeliseid tööturul ei loo, vahel lausa vastupidi. Akadeemiliste töötajate lahkumine välismaale võib muu tööealise elanikkonnaga võrreldes arvuliselt tunduda marginaalne, kuid kahju, mis sellest tekib, võib olla kordi suurem.

Tõejumala tool kõigub

Kokkuvõtlikult võib öelda, et tõejumal pole Eestis mitte ainult vaene, vaid tema tool jumalate laua taga on tõsiselt kõikuma löönud. Oleme jõudnud teelahkmele, kus peame selgelt välja ütlema, kas tõejumalal on ühiskonnas mingi roll või ei ole. Kui vastus on jah, siis tulebki eelkõige alustada akadeemilise töö maine taastamisest avalikkuse silmis, sest teadustöö ja kõrghariduse kvaliteeti me ilma selleta ei tõsta.

Eespool toodust hoolimata sooviksime lõpetada positiivses võtmes. Eelmisel aastal ilmus juhtimise valkdonna tippajakirja Academy of Management Journali erinumber, mis oli pühendatud (äri)organisatsioonide ja juhtimise muutumisprotsessile. Erinumbri toimetajad tõdevad oma ülevaateartiklis⁴, et arusaam muutusest kui lineaarsest või teleoloogilisest protsessist – kui see kunagi üldse on paika pidanud – on vananenud. Pea kõik erinumbri uuringud rõhutavad pingeid, vastuolusid ja paradoksi kui muutuste mootorit ja käigushoidjat. Loodame, et nii ülikoolidel kui ka neid mõjutavate otsuste kujundajatel jätkub nutikust pöörata käesolevas artiklis kirjeldatud huvide konfliktid ning paradoksid arengumootoriks, selleks et ülikoolidel säiliks võime tulevikuühiskonda paremini teenida. Usume, et Eesti saab oma tõejumala teenijatega asjad selgeks räägitud – siin on vaja paljude osapoolte diskussiooni ning loodame, et selle käigus ka tõejumal ise ennast ilmutab.

 

Valdkond	Paradoksid ülikoolides
ülikooli üldjuhtimine	ülikooli autonoomia hoidmine	riiklike prioriteetidega arvestamine
	ajalugu, järjepidevus jastabiilsus	uued ideed, muudatused, innovatsioon
	ennast tõestada suutnud valdkondade ja uurimissuundade eelisarendamine	kõigi valdkondade võrdne arendamine
	väljundmõõdikutel põhinev rahastamine	sisendi kvaliteedi ja protsesside arvestamine
teadus- ja õppetöö	akadeemiline sügavus	interdistsiplinaarsus
	pikaajaliste alusuuringute teostamine	lühiajaliste ja rakendusliku suunitlusega uuringute pakkumine
personalijuhtimine	akadeemilise töötaja töösoorituse hindamine objektiivsete mõõdikute abil	akadeemilise töötaja sisulise panuse valdkonna arengusse ja ühiskonna teenimise arvestamine

Ülikoolide puhul on leitud, et tõhususe võti seisneb paljude vastandlike seisundite koosmõju ehk paradokside juhtimises.

 

1 Uuring teostati haridus- ja teadusministeeriumi poolt finantseeritud teadus- ja innovatsioonipoliitika seire programmi raames, vt www.tips.ut.ee.

2 Olgu näitena toodud Tartu ülikooli arengukava koostamise jaoks ettepanekute tegemine, milleks rektoraat lõi oma töötajatele vastava veebifoorumi. Seda võimalust kasutasid vähesed, kusjuures tooni andsid välistöötajad.

3 Eristada tuleb professiooni ja institutsioonide mainet, sest viimased on pigem kõrged. Paraku ei laiene see õppejõu ameti mainele ühiskonnas.

4 Langley, A., Smallman, C., Tsoukas, H., Van de Ven, A. (2013). Process Studies of Change in Organizations and Management: Unveiling Temporality, Activity, and Flow. Academy of Management Journal, 56(1), lk 1–13.