Kuidas alluvad juhti tajuvad?

2020. aasta kevadtalvel viidi läbi uuring,* mille abil analüüsiti Eesti tootmisettevõtete tegevjuhtide näitel mõju saavutamist.

MALLE MAIDLA, MAAJA VADI

Algaja juhina esitavad paljud endale küsimuse, kas ma olen selline juht, keda alluvad hindavad või kas ma vastan nende ootustele. Peale omanike hinnangu on see inimlikult mõistetav küsimus, sest tagasiside on kõigile tähtis. Valdavalt eelistame head hinnangut, kuid kõigile juht meele järele olla ei saa. Tulemuslikuks juhtimiseks on vaja mõista oma meeskonnaliikmete ootusi ja vajadusi. Kes ja milles tajub juhti ühtmoodi või erinevalt? Mõned hinnangud võivad sõltuda hindaja üldisest seadumusest, soost, east või kogemustest, aga isegi vähem konkreetse juhi rollikäitumisest.

Mõju saavutamine on üks sotsiaalselt motiveerivamaid protsesse, mistõttu saab aluseks võtta selle, kuidas alluvad tajuvad juhi mõju. Sest mõjuvõimu, mida üks inimene suunab teisele inimesele, peetakse eestvedamise tunnuseks. Mõju ilmneb psühholoogilistes muutustes, mis omakorda väljenduvad mõjutatava käitumises, arvamustes, hoiakutes, eesmärkides, vajadustes ja väärtustes. Kui võtta rollideks juht ja tema meeskonna liikmed, saab uurida, kuidas meeskonnaliikmed juhi mõju tajuvad.

Mõjuvõimu allikaid (kirjeldatud skeemil) on kahte tüüpi, millest üks peegeldab juhti kui isiksust (personaalsed mõjuallikad) ja teine juhti kui ameti kandjat ehk positsioonist lähtuvat mõjuvõimu. Personaalsete mõju­allikate hulka kuuluvad kompetentsuse (tugineb usule, et mõjutajal on vajalikud teadmised ja oskused) ning meeldivuse (samastumine mõjutajaga või soov olla tema moodi) mõjuvõim. Ametist tulenevalt saab juht ametliku võimu (teda on ametikohale määratud või valitud) ja/või võimaluse rakendada sunnivõimu (võimekus näidata seost käitumise ja ebasoovitava tulemi vahel) ning ka kompenseerivat mõjuvõimu (võimekus näidata seost käitumise ja soovitava tulemi vahel).

Kuidas need mõjuallikad ilmnevad? Näiteks võivad alluvad arvata või tunnetada, et juhil on vähene meeldivuse mõjuvõim või suur sunnivõim. Juhi poolt vaadatuna pole mõjuvõimu allikate rakendamine tihtipeale teadlik tegevus. Juhtimiskoolitustega püütakse siiski ärgitada juhte märkama, kuidas nad mõjuallikaid rakendavad. Mõju on kahesuunaline nähtus ning selle teadmisega saab juht koostöö parandamiseks midagi ette võtta.

2020. aasta kevadtalvel viidi läbi uuring, mille abil analüüsiti Eesti tootmisettevõtete tegevjuhtide näitel mõju saavutamist. Juhtide mõju välja selgitamiseks vastasid alluvad küsimustikule, kus oli vaatluse alla võetud, kuidas nende tegevjuhid kasutavad mõjuallikaid. Seejärel analüüsiti, kui üksmeelsed olid alluvad juhtide mõju hindamisel. Tähelepanu all oli see, kas hinnati mees- või naissoost juhti. Alluvaid iseloomustasid vanus ja juhiga koos töötatud aeg. Saadud tulemused näitavad, kuidas ja milles meeskonnaliikmete hinnangud olid ühetaolised või hoopis vastupidi – väga erinevad.

Milles oldi ühel meelel, milles eriarvamusel?

Soorollide vaade

Uuringust tuli välja, et naisjuhtide puhul ollakse rohkem ühte meelt kui nende meessoost kolleegide hindamisel. Selgus, et kõige üksmeelsemad olid hindajad kompenseeriva mõjuvõimu osas. Olenemata vastaja või juhi soost oli see üks peamistest nimetatud mõjuallikatest, mida juhile omistati. Sealjuures kõige üksmeelsemad olid alluvad siis, kui hinnatav juht ja vastaja olid naissoost. Tuleb välja, et naissoost alluvad arvavad, et naisjuhid saavad neid kõige enam mõjutada, kui oskavad välja tuua, milline tasu sooritusele järgneb või kuidas välja teenida positiivne tagasiside.

Mõneti ootamatult selgus, et ametlikku võimu omistati jällegi rohkem naissoost tegevjuhtidele, kusjuures vastajate üksmeelsus oli silmatorkav. Sama tendents paistab silma meeldivuse mõjuvõimu puhul, mil naised (aga ka mehed) hindavad kõrgelt ja väga üksmeelselt naissoost tegevjuhte ning annavad madalamad hinnangud meessoost tegevjuhtide kohta. Eeltoodud tulemustest ilmneb, et ilmselt on naisjuhid oma rollikäitumises selgepiirilisemad kui mehed. Võib-olla edastavad naised meeskonnaliikmetele selgemaid märke sellest, milliste võtete abil nad oma rolli täidavad.

Teine ootamatu tulemus näitas, et kompetentsuse mõjuvõimu omistavad meessoost alluvad kõige rohkem just naissoost tegevjuhtidele. Siin on vastuolu levinud soostereotüübiga, mille järgi mehi peetakse kompetentsemaks. Ilmselt aitab seda tulemust mõtestada hindamiseks kasutatud väidete sisu. Nende alusel võib kokku võtta, et naissoost tegevjuhi antud ülesanded täidetakse, sest juht jagab praktilisi või koolituselt saadud kogemusi ja need omakorda aitavad alluval talle antud ülesandeid täita. Kompetentsuse mõju hinnati kogemuste ja teadmiste jagamise kaudu.

Sunnivõimu rakendamise osas puudub hindajatel üksmeel. Kui juht edastab alluvale, et sobimatule tegevusele järgneb ebameeldiv tulem, siis lahknevad arvamused sel määral, et pole võimalik öelda, kes kellele seda rollikäitumist iseloomulikuks peab. Uuringust tuli välja, et sunnivõimu kasutatakse rohkem samast soost töötajate töö korraldamisel. Sunnivõim tekitab survetunde ning sageli on see isikliku alatooniga.

Eesti juhtimise kohta saab plussina välja tuua, et ühegi juhi puhul ei peetud sunnivõimu peamiseks mõjutamise vahendiks. See lubab uskuda, et tootmisettevõtetes pole hirmutamine ja karistusega ähvardamine juhi peamised töövõtted, aga väga suur varieeruvus viitab, et mõne juhi töös on sunnivõtetel väga suur osa.

Ealine vaade

Kõik vanusegrupid pidasid tähtsamaks, et juht kasutab kompenseerivat mõjuvõimu. Ilmselt usutakse east sõltumata, et tööülesannete täitmisele järgnevad juhi jagatavad hüved. Ealiste erinevuste seisukohast saab kinnitada, et nooremad alluvad hindavad mõjuallikate rakendamist intensiivsemaks kui nende vanemad kolleegid. See tähendab, et mida vanem hindaja, seda madalamalt hinnatakse kõiki juhi rakendatud mõjuallikaid. Näiteks üldist mõjuvõimu ehk juhi mõjutamise vahendite tulemuslikkust omistavad nooremad vastajad suuremal määral oma juhtidele kui vanemad vastajad, kes pole oma arvamustes ka nii üksmeelsed kui nooremad meeskonnaliikmed. Võib-olla toovad need tulemused välja, et vanemate vastajate elukogemus mõjutab nende poolt tajutut ning juhtide mõju neile on väiksem. Vanemaid töötajaid saabki vähem mõjutada.

Ealised erinevused toovad esile ootuste ja hinnangute dünaamika. Nimelt peavad 22–30aastased meeldivuse mõjuvõimust: nad täidavad juhi suuniseid, sest juht meeldib neile inimesena ja aktsepteerib neid sellisena, nagu nad on. 31–40aastased tajuvad, et juht rakendab ametlikku võimu ning 41–50aastased peavad juhi juures valdavaks kompetentsuse mõjuvõimu. Üle 50aastased peavad noortega sarnaselt kõige tugevamaks meeldivuse mõjuvõimu. Eelistuste mitmetahulisust saab põhjendada põlvkondlike erinevustega ja tööelu etappidega. On ilmne, et olukorras, kui töökollektiivis on eri vanuses töötajaid, ei saagi juht kõigi ootustele ühtviisi vastata.

Koostöö pikkuse vaade

Juhiga koos töötatud aeg suurendab või vähendab mõne mõjuallika osa. Näiteks väheneb tegevjuhi üldine mõjuvõim kuni hetkeni, mil koostöö pikkus ületab viis aastat. Kompetentsuse mõjuvõimu osa väheneb samuti koos koostöö pikkusega. Ilmselt on pikema koostööstaažiga töötajatele raske edasi anda midagi sellist, mille puhul nad tunnetaksid, et neid mõjutab juhi kompetentsus, mis omakorda osutab, et juht peab pidevalt oma teadmisi ja oskusi täiendama. Kompetentsuse mõju saavutamiseks on see pikema koostööstaažiga ning üle 50aastaste meeskonnaliikmete juures möödapääsmatu.

Huvitav leid oli, et ühe- kuni kaheaastase koostööstaažiga töötajad omistasid oma juhtidele kõige rohkem meeldivus- ja sunnivõimu. Küllap on see alluvalegi oma rolli tundmaõppimise aeg, mil oodatakse juhilt mõistmist ja kohanetakse ettekirjutustega. Sunnimõju rakendamine tähendab, et juht näitab, kuidas sobimatu rollikäitumine viib ebameeldivate tagajärgedeni. Kompenseeriva mõjuvõimu osakaal on kõige suurem koostöö alguses (kuni aasta) ning pikaajalise koostöö puhul (rohkem kui viis aastat). Seejuures olid vastajad üsna üksmeelsed.

Kokkuvõtteks

Juhi tööd tegema asuvale mehele või naisele saab öelda, et alluvad tajuvad teda erinevalt. Seda mõjutavad hinnangut andva alluva sugu, vanus ja koostöö pikkus. Kui soovitakse seda praktikas arvestada, siis on vaja mõelda, millisele töötajale on milline mõjutusviis kõige tõhusam ning püüda seda siis rakendada. Meie uuringust tuli välja, et:

• naissoost juhte tajutakse sarnasemalt kui mehi ehk on siis neile suunatud rolliootused ühetaolisemad;

• üllatuslikult arvatakse, et naissoost juhid kasutavad rohkem kompetentsuse mõju kui mehed, koos töötatud aastate jooksul kompetentsuse mõju väheneb;

• juhid rakendavad sunnivõimu pigem samast soost töötajatele kui vastassoo esindajatele, sunnivõimu ei pidanud ükski hindajate grupp domineerivaks mõjutusvõtteks;

• kompenseerivat mõjuvõimu peavad oma juhtide juures tähtsaks kõik töötajate grupid;

• meeldivuse mõjuvõimu hindavad noored ja vastselt tööle tulnud ning vanema vanusegrupi ja pika koostöökogemusega alluvad.

Leidudes on ainest tööga ja töötajatega kohanemiseks, aga see on keeruline, sest mõju kujundatakse intuitiivselt. Sellega toimetulekuks on vahel vaja leppida, et kõik juhtimisvõtted ei sobi kõigile juhtidele ega meeldi kõigile alluvatele. Mõtteeksperimendina saab iga juht ette võtta oma meeskonna ülesehitamise tunnused ja oletada, millised mõjuvõimu allikad sillutavad teed paremale sooritusele organisatsiooni eesmärkide täitmisel, omavaheliste suhete hoidmisel ja tasakaalustamisel.

* Tegu on Tartu ülikooli majandusteaduskonna strateegilise juhtimise õppekava magistritööks kogutud materjaliga.