Hea juht on põlvkonnaülene nähtus

Markus Toompere

Aeg on sõnadelt tegudele minna. Kaks vastukaja Maria-Kristiina Soomre artiklile „„Vettinud mägrad” ja põlvkondadeülese koostöö habras kassikangas” (KUNST.EE 2014, nr 2).

Võib tunduda põhjendamatult ründav, kuid alustan siiski etteheitega artikli autorile. Artikli lõpus viitab Soomre „kiisude-kutsude” koori  refräänile, kus räägitakse ka läbipaistvusest. Olen läbipaistvuse poolt, kuid see võiks alata sellest, et üleskutse esitaja ise oma mõtteid ka läbipaistvalt arendaks. Pärast Soomre artikli lugemist ei saa ma enam hästi aru, mis kunstiinstitutsioonides toimub. Sulgudes ja jutumärkides kommentaaride ja täienduste tõttu on artikkel võrdlemisi krüptiline, vähemalt minule ja mitmele kolleegile (kellelt ma palusin selgitust, kas nad saavad aru, mida mõeldakse), ja seetõttu on tulnud mul pelgalt mõistatada mitme lause või isegi terve lõigu mõtet (seega palun ette vabandust, kui olen mõttekäike valesti tõlgendanud).
Kardan, et Eesti kunstimaastiku institutsionaalsel tasandil on kardinaalselt segamini läinud juhi ja spetsialisti mõiste. Nii nõutakse üldjuhul institutsiooni juhiks kandideerijalt erialast kõrgharidust, valdkonna head tundmist ning tihti ka töökogemust selles valdkonnas. Neid näitajaid tuleks nõuda aga spetsialistilt. Spetsialist ja juht teevad enamasti erinevat tööd ja vastutavad erinevate asjade eest. Kunagi avaldasin hämmeldust kallile kolleegile Indrek Grigorile, kes kahtlemata on spetsialist, selle üle, et kunstiteadlased on suutelised mitte ainult mõistma, vaid ka produtseerima lehekülgede kaupa võõrsõnadest ja laenudest kubisevat, ohtrate viidetega palistatud teksti, ent on täiesti võimetud lugema ja mõistma kõige lihtsamaid seadusi.
Spetsialisti ülesanne on eelkõige keskenduda kitsale töölõigule ja teha seda maksimaalse tulemusega. Juht vastutab ennekõike organisatsiooni ees, teatavasti koosnevad organisatsioonid (kinnis)vara kõrval ka inimestest. Kunstivaldkonnas, kus enamik professionaale on tugevalt alatasustatud, on eriti oluline juhi oskus motiveerida inimesi pingutama väikesest palgast hoolimata. Juhtimisstrateegiat ja praktikat on mitmesugust, ülimat tõde siin ei leia. Ent kunstivaldkonnas on jätkuvalt kummastavaks asjaoluks veendumus, et organisatsiooni juhtimisega saab kõige paremini hakkama oma valdkonna spetsialist – mida tugevam spetsialist, seda parem juht. On juhuseid, kus see peab paika (meremuuseum, Tartu ülikooli muuseumid), kuid julgen väita, et tegemist on pigem eranditega.
Väga paljude Soomre seisukohtadega saab nõus olla, kuivõrd need on käibetõed. Loodan, et Soomre kunstinõunikuna on tutvustanud neid ka kultuuriministeeriumis ning et pärast seda võetakse käsile ka artiklis käsitletud probleemid. Kultuuriministeeriumilgi on kunstiväljal oluline institutsionaalne roll.
Tsiteerin Soomret: „Eesti kunstimaailma suurim probleem on tänaseni olnud krooniline puudus headest juhtidest, kes suudaks luua ja arendada meeskondi, konstruktiivselt ja tulemuslikult teha koostööd nii riigi- kui erasfääriga ning olla kunstiküsimustes avalikkuse silmis arvamusliidriks.” Arvan, et selliseid juhte valdkonnasiseselt ei teki või kui ka tekib, on see pime juhus. Kunsti­erialadel kõrgkoolides koolitatakse spetsialiste. Võib-olla oleks aeg kunstivaldkonna juhtide puhul nõuded üle vaadata ja lasta sisse uut verd ja mõtet?
Soomre osutab Tartu kunstimuuseumis toimuvale kui „tsivilisatsioonide konfliktile”. See on probleemi naeruväärselt lihtsustav käsitlus, paraku käitub samamoodi ka ministeerium. Selle asemel et probleemiga reaalselt tegelda, otsustas ministeerium teha seda, mida ta kõige paremini oskab: uputas probleemi bürokraatiasse. Alustuseks tehti audit, määrati konsultant, teostati analüüs jne. See kõik võib olla vajalik ning seda tuleks juhivahetuse puhul niikuinii teha. Tekkinud probleemi lahenduskäiku see paraku otseselt ei puutu. Kogu olukorra oleks saanud (ja võib-olla saaks endiselt) lahendada sellega, et ministeerium avalikustaks uue direktori visiooni, mille ta kandideerimisel esitas, ja põhjendaks, miks nähti, et see on hea ja vajalik. Oluline on aru saada, et suunamuutus on ministeeriumi tellimus. Sest juhul, kui asjad käivad nii, nagu nad peaksid, oli ministeeriumil eeldatavasti nägemus, kuidas muuseumis asjad võiksid areneda, ja juhiks valiti inimene, kes kõige enam sellele vastas. Suuresti on kogu probleemi (ja „tsivilisatsioonide konflikti”) aluseks, et keegi ei saa aru, mis toimub. Selle tühja koha on hõivanud kõikvõimalikud vandenõuteooriad ja paraku ka pahatahtlik laim kõigi asjaosaliste aadressilt ja aadressil. Olukord on sisuliselt eskaleerunud töötajate streigiks (mida muud saab see olla, kui enamik töötajaid on haiguslehel – epideemia?) ja ministeerium ei suuda jätkuvalt sellega suhestuda. Tartu kunstimuuseumi olukord piltlikustab mitmes tahus neid probleeme, mida Soomre oma artiklis on välja toonud.
Peeter Krosmann viitas hooaja viimases „Kunstiministeeriumi” saates probleemile „akadeemiline intsest”. See probleem on ulatuslikum, kui end uskuda lastakse, ning see on tugevalt imbunud (või on seal kogu aeg olnud) ka institutsioonide juhtimisse. Oskustest olulisem on uute töötajate (juhtide) ideoloogiline positsioneering. Mulle meeldis väga suunamuutus Tartu laste­kunstikooli direktori valimisel, kus selle asemel, et valida direktoriks teenekas pedagoog, pandi ametisse hoopis endine Playtechi meeskonnajuht. „Kiisude-kutsude” koori refrään, mis korrutab valdkonnasisese koostöö, läbipaistvuse, võrdse kohtlemise, laiapõhjaliste strateegiliste eesmärkide seadmise ja põlvkondadeülese dialoogi tähtsust, on ilus ja hea, aga sõnadest võiks jõuda ka tegudeni.