OI! Miks innovatsioon ebaõnnestub?

MAAJA VADI, JAANIKA MERIKÜLL, KARIN SAKOWSKI

See, kuidas ja milliste võtetega ettevõtet juhitakse, määrab peaaegu kolmandiku selle tootlikkusest.

Innovatsioon on kujunenud populaarseks moeteemaks, seda seostatakse kiire ja tõhusa arengu lootusega. Kui öeldakse „innovatsioon“, siis tavapäraselt peetakse silmas uuenduslikku toodet või teenust ning pikka aega on innovatsiooni käsitlemisel domineerinud tehnoloogilise parendamise vaatenurk.¹ Ometigi, püüded toote- ja tehnoloogilist innovatsiooni edendada pole viinud ettevõtteid ja riike ühetaolisele (kiirele) majandusarengule. Paradoksaalselt võib tõdeda, et esirinnas liikuvate ja järeltulevate ettevõtete vahelised tootlikkuse taseme erinevused pigem kasvavad. Väike osa kõige innovatiivsemaid ja kiiremaid nn superstaar-ettevõtteid² pakub oma innovatsiooniga tarbijale suurt kvaliteedihüpet, haarates endale kiiresti suure turuosa ning dikteerides kogu sektori lisandväärtuse loomist.

Need globaalse arengu eesliinil olevad ettevõtted (u 5%) eristuvad ülejäänutest märkimisväärselt. Teadlased juhivad üha enam tähelepanu sellele, et edu võti võib seejuures peituda innovatsiooni mitmekülgses käsitlemises, mille puhul ei keskenduta ainult tooteinnovatsioonile. Järgnevalt kirjeldame innovatsiooni termini mitmetahulisust ja sellest tulenevaid praktilisi probleeme.

OI, mis see on?

Kui vaadata üldist pilti, siis innovatsiooni määratluses rõhutakse eri aspekte – parandatud tooted või protsessid, uuenduslikkus turunduses või organisatsiooni toimimises või tegevuspraktikas. Mitmetahulisus tuleneb sellest, et peale tooteinnovatsiooni on vaja ka turundus-, protsessi- ja organisatsiooniinnovatsiooni. Kõik need innovatsiooni tüübid on omavahel tihedalt seotud ning täiendavad üksteist. Kasutusele on võetud innovatsioonitüüpide täienduvuse (komplementaarsuse) mõiste, mille sisu peegeldab tõsiasja, et tublid ettevõtted teavad hästi, milliseid innovatsiooni tüüpe ja kuidas tuleb kombineerida, et uuenduslik tehniline idee või toode ellu rakendada. Nimelt, selleks et luua toode või teenus ning see tarbijateni viia, on vaja kas üheaegselt või järjestikuselt juurutada uusi võtteid ettevõtte juhtimises, turunduses ja välissuhetes. Taga sörkijate juhtimis-ja turundusvõtted ei toeta ega täienda tehnoloogilise arengu püüdlusi või jäävad neist maha. See vaatenurk on vahel teenimatult tagaplaanile jäänud.

Keskendudes organisatsiooni innovatsioonile (OI), selle tüüpidele, rollile ja kujundamise võimalustele, võtame aluseks laialt levinud määratluse, mille järgi OI on parandusvõtete rakendamine (äri) tegevuses, organisatsiooni protsessides ja välissuhtluses.³ Seda on nimetatud ka administratiivseks, juhtimise või ärisüsteemi innovatsiooniks. Uuenduseks või innovatsiooniks saab eelnevaid pidada siis, kui ettevõttes pole neid varem kasutatud. OI sisu seisneb selles, et juurutatakse uusi praktilisi töövõtteid, otsuseid ja töökohustusi.

Uudse tööpraktikana käsitletavate meetodite ja tehnikate loetelu on pikk. Juhtimise seisukohalt tähendab see, et korraldusi antakse, tööülesannete struktuuri luuakse ja kontrollitakse uuel viisil. Näiteks saab siin rääkida õppivast organisatsioonist, isejuhtivatest meeskondadest, terviklikust kvaliteedijuhtimisest, parimatega võrdlusest, kliendisuhte juhtimisest, tasakaalus tulemuskaardist jne. Kõigil neil on oma saamislugu ja rakendamise näidustused. Alahinnata ei tasu ka klassikalisi organisatsiooni juhtimise printsiipe. Mõnes olukorras või elutsükli faasis on need täiesti uudsed. Tõhusus ja toimivus sõltuvad sellest, mil määral juhid juhtimisvõtteid tunnevad ja oskavad ära tunda, mida ning kuidas rakendada. On välja pakutud, et juhtimispraktika erinevused selgitavad koguni 30% ettevõtetevahelisest kogutootlikkuse erinevusest.⁴ Ehk see, kuidas ja milliste võtetega ettevõtet juhitakse, määrab peaaegu kolmandiku ettevõtte tootlikkusest.

OI teine fookus on sellel, kuidas toimub otsustamine ja jagunevad kohustused. Valdavalt ollakse harjunud, et organisatsioonis toimib hierarhia (selge käsuliin), kuid OI tähendab, et otsitakse ka teistsuguseid korralduste ja juhiste jagamise võtteid. Näiteks detsentraliseerimine ehk allüksustele ja meeskondadele suuremate volituste andmine, organisatsioonilise õppimise süsteemne arendamine jne. Süsteemikindlat arendust on vaja paljudel põhjustel, aga eelkõige selleks, et töötajad oskaksid ja tahaksid otsustamises osaleda, mõista ja omaks võtta organisatsiooni eesmärke. Mida enam organisatsiooni liikmed eesmärkidest aru saavad, seda altimad on nad tegema eesmärkide, vajaduste ja keskkonnaga kooskõlas olevaid otsuseid.

Kolmas OI valdkond on seotud väliste suhete korraldamisega ning selleks otsitakse ja tegeletakse uute äri- või avalike sektori partneritega, võetakse või antakse alltöövõttu, moodustatakse liite ja alliansse. Välissuhtlemine ja suhete arendamine toob organisatsiooni uusi ideid, annab tagasisidet ning võimaldab ressursse paremini kasutada.

 

Näide Eestist

Ettevõte on välja töötanud suure­pärase toote, s.t tooteinnovatsioon on toimunud. Aga siis ei jõua kohale eseme tootmiseks vajalikud materjalid, töötajate oskused ja motivatsioon ei võimalda tagada kvaliteeti, osakondadevaheline suhtlemine on pingeline, töötajad ei tee koostööd, sest mõõdetakse vaid individuaalset sooritust, palgatakse minimaalse tasu eest minimaalsete oskustega turundusspetsialist, ei suudeta teha koostööd konkurendiga, et minna koos naaberriigi turule jne. Selles näites on kokku pandud ettevõtete probleemid, mis viivad selleni, et paljud huvitavad ja uuenduslikud tooted ei jää ellu, sest organisatsiooni innovatsiooni pole toimunud.

 

Mitmetahuline OI

Paljudele juhtidele ning töötajatele tunduvad need kolm OI ainest lihtsad ja igapäevased. Siiski tuleb tõdeda, et OI senine praktiline osa on ettevõtetes olnud valdavalt tagasihoidlik. Nimelt, 80% Kesk- ja Ida-Euroopa (KIE) ning 70% Lääne-Euroopa (LE) organisatsioonidest (kolm küsitluste vooru vahemikus 2008–2012 ja mõlemas grupis ligikaudu 112 000 ettevõtet) vastasid, et nad ei ole viimasel kahel aastal organisatsioonis innovatsiooni rakendanud.⁵ See tähendab, et märkimisväärselt suur hulk ettevõtteid ei pea vajalikuks või ei oska teha midagi selleks, et organisatsiooni toimimist parandada või kohandada uute toodete, protsesside ja turundusega. See olukord ei ole kooskõlas Euroopa taotlustega ja seepärast tuleb küsida: miks ja kuidas kujundada organisatsiooni innovatsiooni?

Euroopa ettevõtete kohta võib öelda, et suurimad erinevused Lääne- ning Kesk- ja Ida-Euroopa riikide vahel on seotud sellega, kas organisatsiooni innovatsiooni peamiseks põhjuseks/ajendiks on klientide vajadused või tootmiskulude vähendamine (vt joonis).

Joonisel on võrreldud, milliseid motiive peavad OI seisukohalt oluliseks Lääne- ning Kesk- ja Ida-Euroopa riikide ettevõtted. Erinevused tulevad esile, kui võrrelda kõige olulisemaks peetavaid motiive.

Lääne-Euroopa riikide ettevõtetes domineerivad klientide ja tarnijate vajadused, Kesk- ja Ida-Euroopa riikides tootmiskulude surve. See erinevus näitab suundumust, millele ka Eesti ettevõtetes ilmselt kõige rohkem tähele­panu pööratakse – saavutada kulude kokkuhoid. Kindlasti on kokkuhoid teatud arengu­etapil möödapääsmatu, aga see võib anda märku, et organisatsiooni arendustegevuses piirdutakse pikka aega vaid minimaalsega.

Olukord on tõsine, kuna OI on tihedalt seotud turundusinnovatsiooniga ja mitmekesisemate OI vormide korral ka toote ja protsessiinnovatsiooniga ehk OI näitab üht-teist ka teiste innovatsiooni tüüpide rakendamise kohta. Kõike kokku pannes saame pildi, kus häid tooteid püütakse luua ja juurutada eelmise põlvkonna toodetele sobinud juhtimis- ja turundusvõtetega. Vahel tundub, et kokkuhoidu tekitatakse nn pehme innovatsiooni arvelt. Sellise valiku ärilist sisu peegeldab tuntud ütlus: „Ei tohi karta suuri kulusid, vaid väikesi tulusid.“ Sellega rõhutatakse, et kokkuhoid ei saa tulla vajalike, sh nn pehmete, tegevuste arvelt. Innovatsiooni ühekülgsus s.t ühele tüübile keskendumine võib eesmärkide saavutamist takistada.

OI mitmetahulisust iseloomustab hästi metafoor: vesi on värvitu, kuid sisaldab endas vikerkaart. See on justkui nähtamatu sidusaine, mis koosneb erineva intensiivsuse, mahu ja sisuga tegevustest. Uued tooted ja teenused vajavad ka uut tüüpi juhtimis- ja turundusvõtteid. Eestis võib esile tulla nende vajalikkuse kahtluse alla seadmine, eriti vastavate teadusuuringute otstarbekus. Alahindamata võimekate ettevõtjate omaenese tarkust, kutsume siiski toetama sisulist analüüsi, kuidas saavutada tootlikkuse kasv innovatsiooni tüüpide täienduvuse printsiipi silmas pidades. Praktika näitab, et teised on ummikteed.

Miks OIst on vaja rääkida? Eesti vaatenurgast on see meie tootlikkuse kasvu üks eeldusi. Kui soovime nutikat majandust ja riiki, siis on vaja, et olenemata töökohast saaksid kõik töötajad aru, et organisatsiooni uuendamine on ühelt poolt märk, ja teiselt poolt on see möödapääsmatu eeldus meie töö ja töökohtade arenguks. Seda vajavad nii eestvedajad, eesminejad, tagant lükkajad ja taga sörkijad.

1 Ina Drejer, Identifying innovation in surveys of services: a Schumpeterian perspective. Research Policy, 33 (3), 2004, 551–562.

2 David Autor, David Dorn, Lawrence F. Katz, Christina Patterson, John Van Reenen, The Fall of the Labor Share and the Rise of Superstar Firms. NBER Working Paper No. 23396, V 2017. DOI:10.3386/w23396

3 Oslo Manual. The Measurement of Scientific and Technological Activities Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data, OECD, 2005, 46.

4 Nicholas Bloom, Raffaella Sadun, John Van Reenen, Management as a Technology? NBER Working Paper No. 22327, 2016.

5 Karin Sakowski, Maaja Vadi, Jaanika Meriküll, Patterns of Organisational Innovation: Comparison of Western and Eastern Countries in Europe. Innovation: The European Journal of Social Science Research, 32(2), 2019, 270–290.