Kas juhtimisel on jaksu ja kus varitsevad lõksud?

Mitu lõksu võivad lähiajal Eesti organisatsioonide tulevikku tumestada. Optimismi sisendab, et jaksu on vähemalt sama palju.

MAAJA VADI, KRISTA JAAKSON, MERLE RAUN, TAUNO ÕUNAPUU

Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2021

See uuring on juba neljas omataoline: 2005. aastast on regulaarselt tehtud ülevaade Eesti juhtimisvaldkonna olukorrast ja arenguvõimalustest. Sel kevadel esitatud aruandes on kokku pandud rohkem kui tuhande Eesti juhi arvamused ning ühendatud mitmesuguste küsitluste ja intervjuude andmed. Eesti juhtimis­uuring 2021 annab ülevaate, mida, miks ja kuidas juhid teevad, ning võrdleb juhtide tööd ja mõtteid mitmest vaatenurgast. Siinses käsitluses on kasutatud üldistavaid metafoore ning illustreeritud mõnda teemat konkreetsete tulemustega.

Eestis on silmapaistvaid ettevõtteid ning maailmas oleme nn ükssarvikute suure arvuga elaniku kohta esirinnas. Need on juhtimise ja ettevõtlikkuse head näited, kuid paljude ettevõtete tootlikkus on siiski liiga madal. Meenutagem, et tuntud teadusuuringu järgi selgitavad juhtimispraktika erinevused koguni 30% ettevõtetevahelisest kogutootlikkuse erinevusest.¹ See, kuidas ja milliste võtetega ettevõtet juhitakse, määrab ettevõtte tootlikkusest peaaegu kolmandiku. Seepärast on mõistetav, et teadmine selle kohta, millised on juhtimise tugevad ja haavatavad küljed, aitab panustada majandus- ja sotsiaalelu arengusse. Ettevõtluse ja innovatsiooni sihtasutus (kuni 2021. aasta lõpuni EAS) on järjekindlalt hea seisnud selle eest, et iga viie aasta tagant korraldatakse Eesti juhtimisvaldkonna uuring.

Juhtimisvaldkonna uuringul põhineva suure pildi esitamiseks võtsime kasutusele kaks metafoori. Toome välja, kas juhtimisel on jaksu, et Eestit edasi viia, ning kus on lõksud, millesse võivad takerduda juhid ning seeläbi ka organisatsioonid. Jaks esindab Eesti juhtimise rammu, väge, võhma ja suutlikkust, s.t toob välja, mida on Eesti juhtimises eeskujulikku ja järgimisväärset. Lõks juhib tähelepanu probleemidele, mis kutsuvad ühekaupa või koostoimes, lähiajal või pikemas perspektiivis esile eba­soovitava seisundi.

Juhtimise jaks

Juhtide töö ja juhtimispraktikad on märkimisväärselt kaasa aidanud Eesti organisatsioonide tublidusele ja toimetulekule. Tähistame seda vaimset ja füüsilist võimekust jaksu kujundiga. See toob välja juhtide motivatsiooni, võimete, seisundi ja soorituse parimad küljed, mis ilmnevad omakorda tulemuslikkuses. Levinud teadus- ja tavakäsitlused kinnitavad, et jaksul ehk väga heal juhtimisel on oluline roll organisatsiooni soorituses ja organisatsiooni liikmete tajutavas heaolus. Eesti juhtide ja juhtimise jaksu näitavad ning ilmestavad järgnevad tulemused.

Esiteks, korrastatuse jaks: valdavas osas loovad Eesti juhid enda ümber korrastatust nii plaane tehes kui ka ettevõtte põhitegevust kirjeldades (joonis 1).

Peaaegu kõigis organisatsioonides on mõeldud pikaajalisele tegevuskavale ning rohkem kui kolmveerand organisatsioone on välja toonud, et nende tegevuse aluseks on mitmesugused plaanid. Tegevuse piiritlemine loob eeldused, et organisatsiooni sihid ja eesmärgid on ettevõtte sisemistele ja välistele osalistele mõistetavad. Planeerimise tähtsust toetavad juhtide tõekspidamised ja see on ka seostatav paremate majandustulemustega lisandväärtuse alusel.² Korrastatuse kujundamine plaanidega on kiiduväärt suundumus ning teeb organisatsiooni tegevuse mõistetavaks ja ennustatavaks töötajatele ja teistele huvigruppidele.

Teiseks, personaalsuse jaks, sest paljud juhid mõistavad (osaliselt ka olude sunnil) töötajakeskse juhtimise vajadust ja teevad pingutusi, et töötajate ja organisatsiooni vajadused ning väärtused omavahel sobituksid. Nimetamisväärsed on trendid, mis näitavad, et viimase kümne aasta võrdluses on tuntavalt tähtsamaks muutunud organisatsioonikultuuri ja personalijuhtimise arendamine. Kui 2011. aastal oli organisatsioonikultuuri arendamisele antav keskmine hinnang 5-punktilisel skaalal 1,79 ja 2015. aastal 2,08, siis 2021. aasta küsitluse järgi oli see juba 2,32. Seejuures peetakse organisatsioonikultuuri arendamist oluliseks üle Eesti ja piirkondade erinevused on minimaalsed. Siinkohal on sobiv välja tuua, et juhid näevad, et töötajate motiveerimiseks on vaja kujundada sõbralik ja ühtehoidev kolletiiv ning luua mõistlik töökorraldus. Töötasuga seonduvat ei peeta primaarseks motivaatoriks.

Kolmandaks, panustamise jaks näitab märkimisväärset hulka juhte, kes näevad majandusliku heaolu kõrval ka teisi heaolu aspekte. Seda iseloomustavad väljavõtted juhtidega tehtud inter­vjuudest: „Meie igapäevategevuse eesmärk on vähendada õhusaastet, seeläbi päästa planeeti, aga konkreetselt päästa inimeste elusid.“ Ettevõtted kui organisatsioonid tahavad anda ühiskonnale tagasi ja see ei piirdu oma toodete ja teenuste pakkumisega, sest aatelisemat suhtumist eeldavate juhtide töötajad „tahavad teha midagi, mis nii-öelda teeb maailma paremaks“.

Neljandaks, kaasamise jaks, sest juhid peavad oluliseks koostööd ja kaasavat õhkkonda. Juhtide laia ringi kaasamine ja koosolekud, kus töötajatele jagatakse teavet ja selgitatakse eesmärke, tihti ka püstitatakse ühiselt eesmärgid ja nende saavutamise viisid, seostub positiivselt majandustulemustega. 81% kõrgema tulemuslikkusega ettevõtetest tõi välja, et üldkoosolekud on oluline organisatsioonisisene suhtlemisvorm. Kui siduda keskjuhtide ja tippjuhtkonna koostöö ettevõtete tulemuslikkusega, siis on selgelt näha, et kõrgema lisandväärtusega ettevõtetes tehakse plaanide elluviimisel rohkem koostööd. Positiivne suundumus näitab, et tuntavalt on kasvanud organisatsiooni liikmete kaasamine strateegiliste plaanide koostamisse (joonis 2). Selgub, et võrrelduna kümne aasta taguste võimalustega saavad nüüd kesk- ja esmatasandi juhid, spetsialistid ja töötajad palju rohkem plaanide tegemisel kaasa rääkida. See teeb organisatsioonid tugevamaks ning töötajad vastutustundlikumaks.

Viiendaks leidsime uuringuga kinnituse paindlikkuse jaksule, kuna juhid leidsid võimalused COVID-19 põhjustatud kriisiga kohanemiseks. Märkimisväärselt kasvas paindlike töövormide rakendamine ning see seostub ka ettevõtete paremate majandustulemustega. Kõrgema tulemuslikkusega ettevõtted rakendavad palju rohkem paindlikke töövorme. 39% juhte vastas, et nende organisatsioonis asuti kaugtöö ja kodukontori võimalusi kasutama just viimasel kahel aastal. See trend iseloomustab kõrge lisandväärtusega ettevõtteid kaks korda rohkem kui madalama tulemuslikkusega ettevõtteid. Ka ühistöötamise platvorme (nt Teams, Slack) kasutatakse kõrge lisandväärtusega ettevõtetes (41%) märksa enam kui madala tulemuslikkusega ettevõtetes (20%).

Kuuendaks, isemõtlemise jaks, kuna Eesti juhte iseloomustab kriitiline mõtlemine ning võimaluste ja piirangute mitmetahuline ja realistlik võrdlemine, sh ettevõtte suurusele ja sektorile sobilike lahenduste leidmine. Juhtimise moevoolude suhtes ollakse kriitilised ning kõrgemat lisandväärtust loovate ettevõtete näitel on võimalik välja tuua, et kriitiline mõtlemine ja plaanide elluviimine on ettevõtte ladusaks toimimiseks vajalikud. Tublimates ettevõtetes usutakse, et elluviimine on sama oluline kui planeerimine.

Kui juhtide käest küsiti, mil määral nad plaanivad kasutada eri juhtimisvõtteid (nt suurandmete analüüs, väärtuspõhine juhtimine, tasakaalus tulemuskaart, võrdlus parimaga, õppiv organisatsioon jne), siis madalama lisand­väärtusega ettevõtete juhid märkisid keskmiselt 1,1 meetodit ja kõrgeimaga 0,5 meetodit ettevõtte kohta. Kui aga vaadati, kui palju meetodeid tegelikult kasutatakse, siis oli vahekord vastu­pidine (madalama lisandväärtuse korral keskmiselt 3 ja kõrgema puhul 3,5). Seda tulemust võib tõlgendada mitmeti, aga ühena saab välja tuua, et tõhusamates ettevõtetes on juhtimismeetodite tegelikule kasutamisele pööratud suuremat tähelepanu. Tulemuslikumate ette­võtete juhid tajusid ka rohkem mitme­suguseid keskkonnatrende ja tegutsesid neid arvestavalt. Näiteks selgub uurimusest, et need ettevõtted, mille juhid arvavad, et automatiseerimine ja küberturvalisuse riskid neid mõjutavad, tunnevad vajadust digipädevuste koolitustele järele.

Juhtimise lõksud

Eesti juhtide ja juhtimise arenguteel on aga ka mitu lõksu. Need toovad esile teemad, mis vajavad tulevikus teravdatud tähelepanu.

Esiteks, lokaalsuse lõks ilmutab ennast mitmes organisatsiooni tegevusvaldkonnas. Kahjuks näitavad uurimuse eri andmed, et vähemalt pooled juhid ei arva, et nad peaksid arvestama sellega, mis toimub üleilmsel tasandil – vaatamata asjaolule, et just üleilmne vaade seostub paremate majandustulemustega (joonis 3).

Joonis annab edasi sõnumi, et suhteliselt väike osa juhte arvab, et üleilmsed tegurid nagu üleilmastumise kasv ja muutused välisturgudel mõjutavad nende ettevõtte tegevust. Väiksema lisand­väärtusega ettevõtetes on see trend veelgi ilmsem kui suuremat lisand­väärtust loovates ettevõtetes. Kohalike vaatenurkade domineerimine on väikesele ja avatud majandusega riigile ja selle majandusele ohtlik ning seepärast peame seda tõsiseltvõetavaks lõksuks.

Teiseks ja eelmisega mõneti seotuks nimetame ambitsioonituse lõksu, mis takistab ettevõtete ja juhtide edenemist. Juhid näevad oma rolli eeskätt omaniku tahte elluviijana ega näe vajadust või võimalust mõelda, kuidas ettevõtet arendada. Ambitsiooni puudumise oluliseks põhjuseks peetakse seda, et juhid ja omanikud rahulduvad väheste isiklike huvide saavutamisega. Juhtide arvates on organisatsiooni arendamiseks vajalikud juhtimiskompetentsid sageli tagasi­hoidlikud ning ambitsiooni vähendab riskijulguse puudumine. Juhid ei oska kasvu juhtida.

Kolmandaks, kogemuse ülistamise lõks näitab, et sageli peetakse isiklikku kogemust ülimuslikuks ideede ja arengu allikaks. Selle lõksu sisuni jõudsime paljude teemade ühendamisel ja kõnekas osa oli sellel, millist enesearendamisviisi peavad juhid väga kasulikuks (joonis 4).

Ka organisatsioonisiseste ümberkorralduste aluseks võetakse pigem isiklikud kogemused, teadmised ja nn kõhutunne (5-punktilisel skaalal keskmiselt 3,1) kui organisatsiooniväliste ekspertide arvamus (keskmiselt 2,6). Alahindamata iseõppimise ja juhtimiskogemuse kasulikkust rõhutame, et neist juhi tööks ei piisa. Laiemat pilti vajavate teemadega (sh üleilmsed trendid, toodete ja teenuste elutsüklid jne) ei pruugi ju juhil olla vahetut kokkupuudet.

Neljandaks, kontrolli lõks, mis ennast hiilivalt ilmutab. Eelkõige toome välja, et välisosalusega ettevõtetes on märkimisväärselt vähenenud juhtide autonoomsed võimalused otsustada. See selgus, kui võrdlesime 2006. ja 2021. aasta andmeid selle kohta, mida ja mil määral Eestis asuvate välisosalusega ettevõtete juhid võivad ise otsustada. See trend on problemaatiline ka seepärast, et võib pärssida hea juhtimisvõimekusega Eesti juhtide tööd. Välisosalusega ettevõtted saavad palgata parimaid, kuid kahjuks ei saa need juhid oma võimeid piisavalt rakendada. Samuti näeme, et väiksemates organisatsioonides ja pereettevõtetes võib omanikel olla tugev kontrollimise vajadus ning ka võimalused. Kontrollis peituva lõksu sisu kinnitab väljavõte intervjuust: „Inimene teeb oma parimat tööd siis, kui tal on antud vabadus ise tegutseda.“ Kuigi juht ütles seda töötajate kohta, kehtib see nii­samuti juhtide kohta.

Viiendaks, paratamatuse lõks viitab teemadele, mille olemasolu küll tajutakse, kuid veel ei teata, mida nendega peale hakata. Selle lõksu olemust iseloomustavad mõned tsitaadid intervjuudest. „Täna ongi tõesti paljud sellised, kes ikka veel juhivad firmasid, aga tegelikult ei oma väga paljusid baaskompetentse nagu IT mõistmine, disainmõtlemine, muutuste juhtimine.“ Või järgnev arutelu: „Kogu see meie nii-öelda sisend läheb siin kallimaks, on ta siis kas või see rohepööre. Eelkõige just inimeste vaates, siis mis asju nagu peaks tegema?“

Kuuendaks, eraldatuse lõks toob päevavalgele asjaolu, et paljud Eesti ettevõtete käekäigu üle otsustajad ei pea vajalikuks või ei saa kellegagi aru pidada. Nägime, et välised nõuandajad pole juhtide hulgas eriti populaarsed. Juhid otsivad võimalusi vastutuskoormat jagada. Väljavõtted intervjuudest iseloomutavad, kuidas tajuvad juhid eraldatust ja vastutust. „Üksiolek on võib-olla see, mis tippjuhtidel . . . on võib-olla kõige raskem.“ Või: „See, milles sa oled tugev, selles kontekstis saad loota iseendale; milles sa ei ole tugev, need lüngad tuleb ära täita ja sinna tuleb leida tugevad inimesed.“ Eraldatuse tunne viib ka teatava heitumiseni: „Kõige ehedam näide on suvel tehtud konkurss. Tulemus oli null, mitte ühtegi inimest ma ei saanud. Strateegiaid võib üles ehitada, aga on inimesi ka vaja.“

*

Meie kirjatüki pealkiri väljendab küsimust. Juhtimisvaldkonna uuringu alusel saame vastata, et nägime mitut lõksu, mis võivad lähiajal Eesti organisatsioonide tulevikku tumestada. Optimismi sisendab aga see, et jaksu on vähemalt sama palju. Juhtide arvamusi sobib kokku võtta ühe intervjueeritava öelduga: „See pehmem pool juhtimisest on ühiskonna arenguga tulnud ka erinevatesse sektoritesse. Kõik ei ole iseenesest mõistetav ja on vaja nii-öelda vaeva näha. [—] Kindlasti on olukord väga teine kui 20 aastat tagasi.“

1 Nicholas Bloom, Raffaella Sadun, John Van Reenen, Management as a Technology? NBER Working Paper No. 22327, 2016.

2 Uuringus on majandusliku tulemuslikkuse peamine näitaja ettevõtte lisandväärtus töötaja kohta, mis arvutati 2019. aasta äriregistri andmete põhjal kui ärikasumi, tööjõukulude ja kulumi summa jagatuna töötajate arvuga samal aastal.