Mis siis kui … ? ehk Miks praegune strateegia võib homme osutuda katastroofiks

ENELI KINDSIKO

Majanduskriisid. 9/11 terroriaktid. Seagripp. COVID-19. Ukraina sõda. Elame väga kiiresti muutuvas maailmas. Tsiteerides futuristi, teadlast ja naftagigandi Shell endist stsenaariumide eksperti Kees van der Heijdenit, „kui olud muutuvad kiiresti ja ettearvamatult, siis tänane strateegia võib osutuda homseks katastroofiks“.[1] Nii juhtuski näiteks COVID-19 pandeemia ja Ukraina sõja algusajal. Kui paljude organisatsioonide, aga veel enam, riikide suurelt ja kaunilt koostatud arenguplaanid ja strateegiad osutusid päevapealt kasutuks? Veelgi valusam küsimus: kui paljud olid üldse kaalunud oma strateegiat kirja pannes alternatiive? Peaaegu kõik organisatsioonid, olenemata valdkonnast, pidid oma tegevuse päevapealt ümber mõtestama.

Elu on näidanud, kuidas pärast globaalseid vapustusi pöörduvad suurettevõtete juhtkonnad ja riigijuhid tuleviku-uuringute (foresight), täpsemalt, stsenaariumide koostamise juurde.[2] Stsenaariumide loomisel on keskne küsimus „mis siis, kui … ?“ („what if … ?“). „Mis siis, kui … ?“ mõtlemine tähendab mõtlemist alternatiividele püüdega mitme arengusuuna koosmõju koondada tulevikunarratiiviks.

Uuringud kinnitavad, et stsenaariumide järele kasvabki huvi hüppeliselt alati siis, kui tegevuskeskkond muutub järsku määramatuks – stsenaariumide abil saab seda määramatust teatud ulatuses enda jaoks korrastada.[3] Mõned tuntumad suurettevõtted, kus stsenaariume agaralt rakendatakse, on näiteks Apple, Amazon, General Motors, Ford Motor Company, General Electric, McDonald’s, Tesla, Visa, Boeing, Marriott International, Intel Corporation, IBM, Procter & Gamble, Facebook, Pfizer, Goldman Sachs Group jt.[4] Seega on tulevikuseires alternatiivide otsimine laialt levinud lennundusest kiirtoidurestoranideni, hotelliärist finantssektorini. Põhjus on lihtne: maailm on niivõrd tihedas seoses, et ükski valdkond ei saa enam nautida stabiilsena püsimist järgmised 10, 20 või 30 aastat. Oma osa on siin „jokker-sündmustel“ (wild cards), mis viivad valdkonna või koguni mitme valdkonna stabiilsuse hetkega tasakaalust välja (nt looduskatastroofid, COVID-19, sõda).

Shell kui stsenaariumide koostamise musternäide

Aga mis siis, kui juhtubki see, mis on vähe tõenäoline, aga millel on suur mõju? Keegi ei pruukinud ette näha COVID-19 pandeemiat, ent ettevõtted, kes olid arvestanud oma tulevikustsenaariumides tarneahelate katkemise, ootamatu energiahindade tõusu jms, on teistest edukamad. Teisisõnu, kui ühes või koguni mitmes tulevikustsenaariumis on läbi mängitud võimalus, et strateegiliselt tähtsad võtmekohad kukuvad kokku, siis kas selleks on plaan B või plaan C? Või on kõik munad ühes korvis?

Ilmekas näide varasemast: araabia riigid kehtestasid 1973. aastal Lähis-Idas toimunud Yom Kippuri sõja tõttu Iisraeli toetanud läänele naftaembargo, mis tõi kaasa naftakriisi.[5] Nädalatega tõusis naftabarreli hind 2,5 USA dollarilt 11 dollarile.[6] Shell, erinevalt oma toonastest konkurentidest, oli selliseks asjade käiguks paremini ette valmistunud kui teised. Miks?

Shelli edu taga oli stsenaariumide tiimi eestvedaja Pierre Wack, kes ei piirdunud makrotasandi suundumuste uurimisega, vaid ergutas tiimi mõtlema mitte ainult selle üle, mis tulevikus naftahindu mõjutab, vaid ka sellele, kes mõjutab – missugune on riigijuhtide ja riikide suhtumine ja kelle kätte koondub naftavarude jaotamisel suurim võim. 1970ndate naftakriisi põhjus ei olnud tooraine nappus, põhjused olid poliitilised. Shelli esimesed stsenaariumid, mis töötati välja 1960ndate lõpus ja 1970ndate alguses, hõlmasid tol ajal Shellil ka kriisistsenaariumi, kus oli läbi mängitud võimalus, et  kriisiolukorra tekkimisel hakkab iga riik oma poliitikat ajama. Tsiteerides Wacki[7]: „Me omistasime igale riigile arhetüübi mõistmaks, kuidas konkreetne riik võiks reageerida.“ Stsenaariumidega detsentraliseeris Shell oma sisestruktuuri ja uutele poliitikameetmetele hakati kiiresti reageerima. Shell on energeetika valdkonnale stsenaariume koostanud viimased 50 aastat, nende praegused globaalsed stsenaariumid ulatuvad koguni aastasse 2100.[8]

Raskeim on mõjutada inimese mõttemalle ja suhtumist. Ja just see on stsenaariumide suurim panus. Tsiteerides Wacki: „Soov aktsepteerida määramatust ja hoomata trende, mis seda määramatust veavad, nõuab suurelt organisatsioonilt radikaalset muutumisvõimet. See transformatsioon on sama tähtis kui stsenaariumide koostamise protsess.“7 Strateegia kujundavad juhid kogemuste ja teadmiste, oma maailmavaate põhjal. Kui see maailmavaade klapib olukorra hetkeseisuga, on kõik hästi. Kui ei klapi, siis on probleem. Kui maailm muutub või miski seda raputab, siis vana strateegia enam ei tööta. Just seetõttu ongi edukamad need organisatsioonid ja riigid, kes on alternatiividele varem mõelnud ega panusta ühte kesksesse strateegiasse. Pikemat perspektiivi katavad alternatiivsed tulevikustsenaariumid.

Kuidas?

Sage eksiarvamus on see, et stsenaariumid on tuleviku ennustamine. Kindlasti mitte! Stsenaariumide koostamise eesmärk on makrokeskkonna megatrende analüüsides  alternatiivsete narratiivide tõendipõhine simuleerimine, arvesse tuleb võtta ka palju vähem märgatavaid nõrku signaale trendidest, mis võivad, aga ei pruugi, võimenduda. Sageli otsitakse stsenaariumidest valmislahendusi, ent see ei ole eesmärk. Ega saagi olla. Stsenaariumide mõte on vahendada tulevikustrateegiaid ja silmad lahti hoida.

Laias laastus on stsenaariumide koostamisel viis etappi.

1. Fookusküsimuse ja ajahorisondi seadmine. Stsenaariumide koostamisel alustatakse fookusküsimusest. Näiteks, milline võiks olla Eesti iduettevõtete strateegiline positsioon maailmas aastaks 2050, s.t 27 aasta pärast? Selleks et aduda maailma muutumise kiirust tasub esmalt ajas tagasi hüpata. Milline oli iduettevõtete strateegiline positsioon 27 aastat tagasi 1996. aastal? Kasutuses olid nuputelefonid ja needki olid vaid vähestel. Internet oli Eestis olnud vaid mõned aastad. Esimesed ID-kaardid anti välja 2002 aastal.[9] Facebook loodi 2004. Skype tuli oma videokõnedega välja 2005. aastal. Praeguseks on meil üheksa Eesti asutajatega ükssarvikut ehk iduettevõtet, mille väärtuseks on hinnatud vähemalt 10 miljonit USA dollarit.[10] Viimase 27 aastaga on palju ja kiiresti arenetud, ent nüüd peab seda kiirust mitu korda võimendama, sest järgmise 27 aasta vältel on transformatsioon ilmselt veelgi võimsam. Stsenaariumide koostamise mõte ongi silmas pidada seda ajahorisonti, kus antud valdkonda iseloomustab transformatsioon (joonis 2).

 

2. Trendide tuvastamine. 1943. aastal arvas IBMi president Thomas Watson, et „kogu maailmas on nõudlust parimal juhul viie arvuti järele“.

Praegu müüakse maailmas keskmiselt miljon arvutit aastas.[11] See, mis 80 aastat tagasi näis võimatu, on nüüd normaalsus. Tuleb mõista ka aega ja kohta, s.t maailma, millal IBMi juht oma arvamuse kujundas. 1943. aastal kutsuti arvutiks majasuurust metallikogumit, mille abil tehti enamasti kalkulatsioone militaarvaldkonnale.

Praegu tuleb nii tugevaid kui ka nõrku signaale trendidest, mis hakkavad mitme valdkonna, sh Eesti iduettevõtete, tulevikku kujundama. Näiteks kui tehisintellekt on paljudele veel ulmeline, siis milliseid tehnoloogilisi leiutisi kasutame 27 aasta pärast? Millised sotsiodemograafilised (rahvastiku vananemine, tarbijate käitumine jne), poliitilised (kui prioriteetsed on iduettevõtted riigile ja kas see kajastub ka poliitikakujunduses) ja majanduse arengusuunad (tööjõu oskused, töökäte nappus, maksupoliitika, uuendused investeeringute kaasamises jne) mõjutavad ühiskonda? Trendide kindlaksmääramisel tuginetakse valdkonna ekspertide ja visionääride arvamusele, aga ka uuringuandmetele.

3. Kriitilise määramatuse tuvastamine. Kõik trendid ei ole sama kaaluga, veel vähem sama mõjuga. Seega on valdkonna arengu seisukohalt tähtis tuvastada kriitiline määramatus, s.t need kaks trendi, mis koos annavad suurima mõju ja toovad üheskoos valdkonda suurima transformatsiooni. Näiteks Eesti iduettevõtete puhul võiksime võtta määramatusena IKT tööjõu kättesaadavuse (nappus vs. küllus) ja riigi maksupoliitika (toetav vs. takistav).

 

4. Stsenaariumide koostamine. Kriitilise määramatuse najal saab Eestile 2 × 2 maatriksina luua neli tulevikustsenaariumi. Näiteks sellise, kus ühel pool on IKT tööjõu küllus ja teisel pool riigi toetav maksupoliitika. Ilmselgelt on tegemist positiivse stsenaariumiga. Kui peaks tekkima IKT tööjõu nappus koos poliitilise võimu ebasoodsa maksupoliitikaga, siis on IKT valdkonna tulevik tume.

 

 

5. Stsenaariumide valideerimine. Viimasel etapil pöördutakse taas ekspertide poole, fookusgrupid valideerivad stsenaariume ja hindavad, kui tõenäoline on iga stsenaariumi realiseerumine. Seega tuginetakse tulevikustsenaariumide loomisel saadud andmetele ja uuringutele, kuid eeskätt valdkonna ekspertide arvamusele.

Kas alternatiividele mõtlemine on kasulik ka riigi juhtimisel?

Kui palju on riigijuhtimises stsenaariume kasutatud? Paljudes riikides on tuleviku-uuringud riigivalitsemise juures kaua kasutusel olnud (vt tabel) ning see on ka loogiline – riigivalitsemine ei saa endale lubada lühikest perspektiivi. Pioneeriks võib ilmselt pidada 1948. aastal USA julgeolekuteenistusest välja kasvanud tuntumat mõttekoda RAND Corporation. Samuti on tuleviku-uuringute üksused olemas Euroopa Parlamendi (teadusliku arenguseire üksus, The Scientific Foresight Unit), aga ka OECD (strateegilise arenguseire üksus, The Strategic Foresight Unit) juures. Kui üldiselt on valitsuse juures olevad tuleviku-uuringute üksused jäänud väikeseks, siis maailma suurimaid on Kanada tuleviku-uuringute üksus (Policy Horizons), kus on keskeltläbi 40 täiskohaga töötajat.[12] Kanada näide on huvitav seepärast, et asutuse lisaeesmärk on treenida avaliku sektori ametnike üldist tulevikumõtlemise võimekust.

Tuleviku-uuringute üksuste arengut on kiirendanud ülemaailmsed vapustused. Näiteks peetakse meie põhjanaabrit Soomet tuleviku-uuringute eestvedajaks. Soome alustas tuleviku-uuringutega reaktsioonina 1990ndate majanduskriisile ja tolleaegsetele ebastabiilsetele geopoliitilistele oludele.13 Soomes paikneb tuleviku-uuringute keskus peaministri büroo juures ja teeb koostööd Soome Innovatsioonifondiga (Sitra). Põhjus, miks Soomet OECD riikide seas tuleviku-uurijana eeskujuks tuuakse, on see, et Soome on loonud tuleviku-uurimise süsteemi, kuhu kaasatakse osalisi nii avalikust kui ka erasektorist ning uuringud on hästi integreeritud poliitikakujundusse ja riigi innovatsioonisüsteemi.

Soome kõrval on Singapur samamoodi alternatiividele mõtlemist teadlikult avalikus sektoris pikemat aega (alates 1980ndate lõpust) edendanud, ajendiks said julgeolekuküsimused – seepärast paikneb nende tuleviku-uuringute keskus peaministri büroo juures. Singapur on võtnud eesmärgiks „üles ehitada strateegiliselt kiirelt ja paindlikult reageeriv avalik sektor, mis suudab kompleksse ja kiirelt muutuva tegevuskeskkonnaga kaasa minna“.[13] Kanada, Soome ja Singapur on head näited, kus tuleviku-uuringute üksused ei paikne eraldi, vaid alternatiivset mõtlemist viiakse koolituste jm ürituste kaudu ministeeriumiametnikeni.

Eestis on riigikogu juures Arenguseire Keskus, mis on ühiskonna ja majanduse pikaajalist arengut analüüsiv mõttekoda.[14] Ülikoolides on stsenaariumitehnikat rakendatud üksikutes lõputöödes.[15]

Riigijuhtimises annavad stsenaariumid poliitikakujundussisendi pikemaks ajaks kui vaid üks valimistsükkel. Peamine arvamus, miks poliitikakujundajad ei kipu tuleviku-uuringuid tõsiselt võtma, on see, et stsenaariumide koostamist peetakse spekulatiivseks tegevuseks ja eelistatakse saada konkreetseid arve, mida võib pikkida lühiajalistesse valimislubadustesse. Mitmes riigis (Soome, USA) on riigivalitsemise juures olevad tuleviku-uuringu asutused oma aruanded ajastanud vahetult enne uue valimistsükli algust, et poliitikud saaksid valimisplatvormidesse pikema ajavahemiku sisse tuua.[16] Siit on kindlasti ka Eestil õppida: väiksel riigil ei ole mõistlik tagantjärele või nelja aasta kaupa reageerida ja vigu parandada, vaid tuleb olla nutikas alternatiivtulevikus navigeerija.

Tabel. Riike, kus on olemas tuleviku-uuringute asutus riigivalitsemise juures

Riik	Asutuse nimi
Kanada	Policy Horizons Canada https://horizons.gc.ca/en/home/
Prantsusmaa	The Centre d’Analyse stratégique http://archives.strategie.gouv.fr/cas/en.html
Soome	Ennakointiluotsi, Government Foresight Group https://vnk.fi/en/foresight/government-foresight-group
Hispaania	The National Office of Foresight and Strategy https://futuros.gob.es/en/office
Araabia Ühendemiraadid	Future Foresight https://www.moca.gov.ae/en/area-of-focus/future-foresight
Singapur	Centre for Strategic Futures https://www.csf.gov.sg
USA	USAs on riigi tasandil väga palju tuleviku-uuringute üksusi. Näiteks Center for Strategic Foresight, mille ülesanne on teha Kongressile spetsiifilistes valdkondades tuleviku-uuringuid: https://www.gao.gov/about/what-gao-does/audit-role/csf
UK	UK Foresight Office https://www.gov.uk/government/collections/foresight-projects
Austraalia	CSIRO Futures https://www.csiro.au/en/work-with-us/services/consultancy-strategic-advice-services/csiro-futures
Lõuna-Korea	Korea Institute of S&T Evaluation and Planning https://www.kistep.re.kr/eng
Eesti	Arenguseire Keskus https://arenguseire.ee

.Allikas: Eneli Kindsiko

[1] Kees Van der Heijden, Scenarios, The Art of Strategic Conversation. John Wiley & Sons Ltd 1996.

[2] Stephen Wunker, Learning From Covid: How To Use Scenario Planning To Prepare For Future Uncertainty. – Forbes 28. VII 2020.

[3] Pentti Malaska, M. Malmivirta, T. Meristö, S.-O. Hansén, Scenarios in Europe—who uses them and why? – Long Range Planning 1984, 17, 45–49.

[4] 25% of Fortune 500 Practices Foresight. University of Houston, College of Technology Foresight.

[5] Gill Ringland, Laurie Young, A History of Scenarios. Scenarios in Marketing: From Vision to Decision. John Wiley & Sons Ltd 2006.

[6] Earlier scenarios. Shell.

[7] Pierre Wack, Scenarios: Uncharted Waters Ahead. – Harvard Business Review 1985.

[8] Shell global supply model oil & gas: A view to 2100. Shell 2017.

[9] ID-kaart saab 10-aastaseks. Id.ee 2012

[10] Estonia – #1 in Europe in number of unicorns per capita. – Startup Estonia 19. IV 2021.

[11] Aaron Klotz, “1 Million PCs Sold Every Day”: Desktop PC Market Thriving Despite Tech Shortages. – tomshardware.com 5. V 2021.

[12] Marek Prítyi, Dexter Docherty, Trish Lavery, Foresight and Anticipatory Governance in Practice: Lessons in effective foresight institutionalisation. OECD 2021.

[13] Centre for Strategic Futures.

[14] Arenguseire Keskus.

[15] Näiteid lõputöödest:

Elis Ruus, 20 aastat Tallinna börsi – areng ja tulevikuperspektiivid. Magistritöö, Tartu Ülikool 2016.

Taavo Randna, Võrguettevõtte ärivõimaluste arendamine muutuvas energiasektoris stsenaariumi analüüsiga. Magistritöö, Tartu Ülikool 2018.

Krista Tammäe, Mart Eensalu, Piletivahendusettevõtte tulevikustsenaariumid Piletilevi AS näitel. Magistritöö,  Tartu Ülikool 2021.

[16] Iana Dreyer, Gerald Stang, Foresight in Government – Practices and Trends Around the World. Yearbook of European Security 2013, 7–31.