Kas head saab veel paremaks teha?

Innovatsioonitüüpide üheaegne rakendamine tõhustab märkimisväärselt ettevõtte majandussooritust.

MAAJA VADI, PRIIT VAHTER

Innovatsiooni peetakse edasiviivaks jõuks ning selle abil loodetakse lahendada paljusid arenguprobleeme. Innovatsioon on edasiviiv nähtus. Seepärast on õigustatud küsimus, kuidas uuendustegevust ettevõtetes tõhustada, s.t paremaks teha. Ühe moodusena rakendavad ettevõtted üheaegselt mitut innovatsioonitüüpi, sealhulgas tehnoloogilisi ja organisatsioonilisi uuendusi. Ehkki see on endastmõistetav, on uuendusviiside edukas koos rakendamine valdavale osale ettevõtetest raske. Nii praktikud kui ka teadlased pole veel kõiki võimalusi ettevõtetes uuendusprotsessi tõhustamiseks omaks võtnud ja rakendanud. Alljärgnevalt näiteid, kuidas innovatsioonitüüpide koostoimet on hästi kasutatud või on see hoopis tegemata jäetud. Milliste innovatsioonitüüpide koostoime võib olla tõhusam kui teised? Mis on innovatsioonitüüpide komplementaarsus ehk täiendatavus ning millal ja kuidas see ettevõtte tegevuse tulemustesse panustab?

Innovatsioonitüüpide täiendatavus

Sõna „innovatsioon“ on tänapäevase mõtlemise ja kõnepruugi osa. Vahel nähakse innovatsioonina vaid lõpptulemust ja selle saavutamise vahetuid vahendeid. Näiteks USA firma Kodak investeeris märkimisväärsel hulgal vahendeid tehnoloogia uuendamisse, kuid ei märganud, et see nõudis ka uudsete töövõtete ja -käitumise juurutamist –innovatsiooniks peeti tehnoloogia täiustamist.¹ Või Andersen Consulting, kus tehnoloogia virtuaalseks konsultatsiooniteenuseks oli valmis, kuid organisatsioon mitte. Jälle nähti innovatsiooni kui tehnoloogilist uuendust ja töötajate käitumisviisid ning organisatsiooni juhtimine jäid tagaplaanile. Vastupidiseks näiteks on Põhja-Ameerika kooliorganisatsiooni uuendamise katse, kus detsentraliseerimine viis tööprotsesside ning see omakorda tulemuste paranemisele.²

Soome Nokia tõus ja langus on ere näide ühekülgsest innovatsioonist. See on andnud palju mõtlemisainet praktikutele ja teadlastele, kes püüavad mõista, kuidas luua innovaatilist toodet ja olla jätkusuutlik. Meenutuseks. Nokia lõi ülieduka mobiiliäri ning nende ülemaailmne turuosa oli üle 40%. See on olnud üks edukamaid teadaolevaid tooteinnovatsioone, mille kasutuselevõtt oli kiirem kui mis tahes teisel. Tooteinnovatsiooni kujundati 15st üle maailma paiknevast laboratooriumist ning Nokia oli üle ilma tuntud. Siiski, järk-järgult tekkis olukord, mil organisatsiooni seisukord ja areng ei taganud toote arendamist, sest kuigi tootearendusele pöörati suurt tähelepanu, oli organisatsiooni sisuline arendamine jäänud unarusse. Keskastmejuhid tajusid tippjuhtide survet ja jagasid valdavalt üksnes negatiivset informatsiooni, mis omakorda tekitas rusuvaid tundeid. Tippjuhid rääkisid peamiselt strateegilistel teemadel, keskjuhid keskendusid ainult tegevusele. Organisatsiooni struktuur ei taganud eri tasandi juhtide koostööd ning vastastikust mõistmist, mis oleks toetanud tehnoloogiliste uuenduste elluviimist. Nokia juhte oleksid aidanud teadmised innovatsioonitüüpide komplementaarsusest ja oskus neid ideid rakendada. Paljude kirjutiste põhjal³ võib otsusele jõuda, et organisatsioonis olid võimalused olemas, kuid puudus juhtide strateegiline vaade, mil moel innovatsioonitüübid saavad või peavad üksteist täiendama.

Traditsiooniliselt eristatakse toote-, protsessi-, organisatsiooni- ja turundus­innovatsiooni.⁴ Innovatsioonialases teaduskirjanduses nimetatakse innovatsioonitüüpide sünergilist suhet nende omavaheliseks täiendatavuseks ehk komplementaarsuseks. Sünergia tähendab, et ühele innovatsioonitüübile teise lisamine annab paremaid tulemusi, kui oleks andnud nende eraldi rakendamine,⁵ ja täiendatavuse käsitluse aluseks on mõte, et innovatsioon on tulemuslik siis, kui innovatsioonitüüpide rakendamisel arvestatakse nende koostoimet ja üksteise täiendamise võimalusi.

Innovatsioonitüüpide täiendatavust saab luua kahel moel – kas neid korraga või järjestikku rakendades. Siin tekib kaks küsimust. Esiteks, järjestikuse komplementaarsuse kujundamisel tuleb organisatsioonis mõelda, kas tahetakse alustada tehnoloogilistest või organisatsioonilistest uuendustest. Teiseks, üheaegse täiendatavuse kujundamise puhul jõutakse küsimuseni, mis saab siis, kui mingil hetkel täienduvus lõpeb s.t komplekti üht osa ei saa enam rakendada. Kas siis kohe kaob ka kogu sünergiast saadud kasu või kandub sellest midagi edasi? Neid küsimusi on teaduses veel vähe käsitletud, ehkki vastused aitaksid ettevõtetel valikuid teha. Viisime läbi analüüsi, mille abil tahtsime selgitada, millised innovatsioonitüüpide täiendatavuse viisid on tõhusamad.

---

Uurimusest selgub, kas ja millise tulemuslikkusega Hispaania tootmisettevõtetes üheksa aasta jooksul innovatsioonitüüpide täiendatavusest tulu teeniti. Ökonomeetriliseks analüüsiks on Hispaania andmed sobivad, sest võimaldavad vaadata 12 000 ettevõtte valikuid pika perioodil (2008–2016) ja neid siduda ettevõtte majandussooritusega. Selles analüüsis keskendutakse kahe üldise innovatsioonitüübi täiendatavuse võimalustele. Vaatluse all on tehnoloogiline ja organisatsiooniline innovatsioon ning see, kas ja kuidas nende koostoime soorituse parandamisse panustab.

Kuhu jõuti? Millest alustati?	Mitte midagi (1)	Vaid tehnoloogiline (2)	Vaid organisatsiooniline (3)	Mõlemad (4)
Mitte midagi (1)		0,14***		0,21***
Vaid tehnoloogiline (2)	0,17***	0,15***		0,21***
Vaid organisatsiooniline (3)				0,14***
Mõlemad (4)		0,16***	0,09*	0,16***

Märkused:

1. Tabel näitab innovatsioonitüüpide kombineerimise seost sooritusega (mis on mõõdetud kui logaritm näitajast „käive töötaja kohta“) olukorras, kus kolme aasta jooksul alustati või loobuti kombinatsioonist.

2. Tabelis on esitatud vähimruutude meetodiga regressioonimudelist parameetrite hinnangud, mida võib ligikaudu iseloomustada sarnase protsendina. Näiteks koefitsient 0,21 näitab, et sooritus on orienteeruvalt 23,4% kõrgem kui ettevõtetes, kellel ei olnud kumbagi tüüpi innovatsiooni (arvutuskäik antud näite puhul: exp (0,21) – 1 ≈ 0,234).

3. Tärnid näitavad, et seosed on statistiliselt olulised, olulisuse nivoo 0,01 (***), 0,05 (**) või 0,1 (*) juures. Hallid alad tabelis näitavad statistiliselt oluliste seoste puudumist.

4. „Kuhu jõuti?“ on mõõdetud kolm aastat hiljem, võrreldes „Millest alustati?“ kategooriatele vastava perioodiga.

---

Komplementaarsuse kujundamine tootmisettevõttes

Selgub, et tehnoloogiliste ja organisatsiooniliste uuenduste koos rakendamine toob tõesti suurimat tulu, eriti kui võrrelda antud grupi ettevõtete sooritust teiste ettevõtetega, kes innovatsiooniga ei tegelenud või olid välja tulnud vaid üht tüüpi innovatsiooniga. Kõigil üheksal aastal on kaht omavahel potentsiaalset sünergiat omavat innovatsioonitüüpi koos rakendanud ettevõtete sooritus parim ja innovaatilise tegevuseta ettevõtete sooritus kõige viletsam.

Levinuma tekkemehhanismina oli komplementaarsete innovatsioonitüüpide kombineerimine jätkuv strateegia, mis tähendab, et ligi 81% tehnoloogiliste ja organisatsiooniliste uuendustega ettevõtetest olid rakendanud kaht innovatsioonitüüpi koos ka eelnevalt, uuendades järjepanu tehnoloogiat ja organisatsiooni. See näitab selgelt, et innovatsiooni rakendamine sõltub ettevõttes valitsenud pikaajalistest hoiakutest, järjekindlusest ja uuendusteks valmisolekust. Vähe oli varasema eduka uuendustegevuseta ettevõtteid (vaid 3%), kes suutsid järgmistel perioodidel korraga rakendada ja omavahel kombineerida nii tehnoloogilisi kui ka organisatsioonilisi uuendusi. Levinum on järkjärguline muudatus, kus varasemale tehnoloogilisele uuendusele lisatakse organisatsiooniline, või varasemale organisatsioonilisele uuendusele tehnoloogiline.

Kui ettevõte tahab innovatsioonist tulu teenida, siis peab ta otsustama, milliseid innovatsioonitüüpe millises järjekorras rakendada. Uurimistöös kasutatud andmed annavad võimaluse analüüsida (vt tabel), millisele innovatsioonitüübile millist lisati (tabelis – millest alustati?) ja milline tehnoloogilise-organisatsioonilise innovatsiooni koos või eraldi rakendamise kombinatsioon selle tulemusena kujunes (tabelis – kuhu jõuti?). Tabeli põhjal saab hinnata 16 eri kombinatsiooni seost ettevõtte majandussooritusega. Võrreldakse ettevõtteid, kes ühtki innovatsioonitüüpi ei rakendanud (tabelis „mitte midagi“), tegid vaid tehnoloogilist („vaid tehnoloogiline“), organisatsioonilist („vaid organisatsiooniline“) või üheaegselt nii tehnoloogilist kui ka organisatsioonilist innovatsiooni („mõlemad“).

Innovatsioonitüüpide seos ettevõtte sooritusega

Tabelist selgub, et kõige suurem seos majandussooritusega (tulp „mõlemad“) saadakse siis, kui alustatakse kahe innovatsioonitüübiga korraga või tehnoloogilisele lisatakse organisatsiooni innovatsioon. Selline otsus võib kolme aasta jooksul majandustulemusi (siin: käive töötaja kohta) kasvatada ligikaudu 23% ehk peaaegu neljandiku. Tulemused näitavad ka seda, et tehnoloogilisele innovatsioonile organisatsioonilise lisamine on tõhusam, kui vastupidi. See tähendab, et kui ettevõttes on algatatud tehnoloogiline uuendus, siis organisatsiooniline innovatsioon võimendab seda rohkem kui ainult tehnoloogilise innovatsiooniga jätkamine. Tulles tagasi Nokia näite juurde, võib kinnitada, et uue tehnoloogia loomise ajal või vahetult selle järel oleks tulnud tegeleda ka organisatsiooniinnovatsiooniga. Ilmselt eelnevalt tehtud organisatsioonilised uuendused olid pikas perspektiivis ebapiisavad.

Tulemused näitavad, et vaid organisatsiooniinnovatsiooni rakendamine ei suurenda ettevõtte sooritust, s.t juhtimis- ja töötamisvõtete uuendamine ilma tehnoloogilist osa uuendamata ei suurenda tulemuslikkust. See asjaolu toob esile, et organisatsiooni uuendamine uuendamise pärast on üksnes kulu, mis ei too tulu. Üheks seesuguseks näiteks on juhtimise moesuundade kriitikavaba rakendamine. Turundusvõtetega luuakse hoiak, et kõik arukad juhid peaksid rakendama mõnd uut juhtimistehnikat, kuid selle sisu ega sobivust ei analüüsita. Organisatsioonilised uuendused peaksid olema kooskõlas tehnoloogiliste uuendustega ja neid toetama. See on omaette keerukas teema ning uuringuandmeid analüüsides tuleb rõhutada, et need kajastavad tootmisettevõtetes toimuvaid protsesse. Teaduskirjandusest selgub, et teenindussektoris võivad asjad olla vastupidi ning seal on tõhusam alustada organisatsiooni innovatsioonist.

Uuringust kerkib küsimus, kui kaua kestab sünergia mõju, juhul kui mingil põhjusel ühest innovatsioonitüübist loobutakse. Ligi viiendik kõigist ettevõtetest olid sellised, kes ühel perioodil rakendasid kaht innovatsioonitüüpi ja järgmisel perioodil sellega enam ei jätkanud – nende koostoime lõppes. Näiteks juhul, kui ettevõte võttis korraga kasutusele uue tehnoloogia ja juhtimisvõtted, aga siis tehnoloogiat enam ei uuendanud, vaid rakendas uusi juhtimistehnikaid. Selgus, et sellega kaasnes sooritustaseme langus, võrreldes kahe innovatsioonitüübi koos rakendamisega. Siiski ilmnes varasema sünergia järelmõju, kusjuures tehnoloogilise innovatsiooni järelmõju oli suurem kui organisatsiooni innovatsioonil.

Tulemused kõik korraga!

Kui tootmisettevõtete innovatsiooni tüüpide täiendatavuse uuringu tulemused kokku võtta, saab esile tuua järgnevat.

1. Head saab paremaks teha, sest ühe innovatsioonitüübi panust soorituse parandamisse võimendab teine. Innovatsioonitüüpide üheaegne rakendamine tõhustab märkimisväärselt ettevõtte majandussooritust. Sünergia on tähtis.

2. Tuleb aru pidada, kust alustada ja millele kulutada. Tootmisettevõtetes on tehnoloogilise innovatsiooniga alustamine tõhusam tee kui alustada organisatsioonilise innovatsiooniga, kuid organisatsioonilise innovatsioonita jääb mõju sooritusele tagasihoidlikumaks. Sünergia on tähtis.

3. Sünergia mõjutab ettevõtte tulemuslikkust pikka aega. Kui ettevõte loobub ühe innovatsiooni tüübi rakendamisest ning jätkab vaid teisega, siis mõju sooritusele säilib võrrelduna nendega, kes innovatsiooniga tegelemise täielikult olid lõpetanud. Sünergia on tähtis.

Ettevõttele meenutab see olukord Anna Haava luuletust, kus Ilmar pühapäeva hommikul kaalub mitme võimaluse vahel. Tema mõttelend jõuab ka ettevõttele sobivaimani: kahe innovatsioonitüübi üheaegne rakendamine on kõige tulusam.

Kaunisam naine,

Ja tammepuust maja,

Ja kukruke raha – kõik korraga!

Anna Haava, Ilmar ise. 1905.

Artikli alusena kasutatud uurimistööd on rahastanud Eesti Teadusagentuur (PRG7919).

1 Sarah Kaplan, Rebecca Henderson, R. (2005). Bridging Organizational Economics and Organizational Theory. – 510 Organization Science 2005, 16(5), pp. 509–521.

2 William G. Ouchi, Power to the Principals: Decentralization in Three Large School Districts. – Organization Science 2006, 17(2), pp. 298–307.

3 Yves Doz, Keeley Wilson, Ringtone Exploring the Rise and Fall of Nokia in Mobile Phones. Oxford University Press 2018.

Timo Vuori, Quy Nguyen Huy, Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation. – Administrative Science Quarterly 2015, 61(1)

4 Innovatsioonitüüpide sisu kohta võib lugeda mõnest Sirbi artiklist.

Maaja Vadi, Jaanika Meriküll, Karin Sakowski, OI! Miks innovatsioon ebaõnnestub? – Sirp, 11. X 2019.

(2) Partick Weyer, Maaja Vadi, Krista Jaakson, Mida tehti, kui innovatsioon oli ellujäämiseks vältimatu? – Sirp, 26. VIII 2021.

5 Paul Milgrom, John Complementarities and fit: strategy, structure and organizational change in manufacturing. – Journal of Accounting and Economics 1995, 19: 179–208.

Erik Brynjolfsson, Paul Milgrom, Complementarity in organizations. In: Robert S. Gibbons, John Roberts, J. (Eds.), The Handbook of Organizational Economics. Princeton University Press, Princeton, NJ 2013.