Milline organisatsioon peaks Eestis toetama innovatsiooni ja majanduse arengut?

Progress innovatsioonidebatis

HENDRIK PAVEL

Olles pikki aastaid veetnud rahvus­vahelises võrgustikus (Euroopa ettevõtlusvõrgustik ehk Enterprise Europe Network, EEN), mis toetab innovaatilisi ettevõtteid, on ehk hea eemalolijana sõna võtta. Minu kogemus katab suundumusi Ühendkuningriigis, mis on iseenesest suur riik, aga huvitav ka selle poolest, et seal jälgitakse hoolega USA ja Saksamaa arengut.

Eesti innovatsioonidebatis on näha mõningast progressi. Kui viis aastat tagasi seati eesmärke stiilis „jõuame patentide arvult elaniku kohta 70% Euroopa Liidu keskmisest“, siis praegu on pandeemia taustal teadlased justkui rohkem esirinnas. Kuna Eestis usaldatakse teadlasi ja nad on hakanud olulistes asjades rohkem kaasa rääkima, siis on lootust, et mõningates valdkondades jõuame ELi keskmisest 10% möödagi. Jutt on siin teadmismahukast tootmisest vms. Kas ja kuidas jõuame? Teoreetilist arutelu rikastavad väliseestlased, näiteks hr Tammeaid on Sirbis ohtralt jaganud Soome ja muu maailma õppetunde.¹ Tahan omalt poolt välja tuua selle arutelu paar kitsaskohta ning pakkuda soovitusi raamistikuks, mis aitaks debatti elus hoida ja ka reaalsete sammudeni jõuda.

Eestlase iseloom ei luba tunnistada, et ta midagi ei tea. Eriti raske on teadlastel avalikult möönda, kui vähe nad tegelikult teavad ehk kui palju on veel avastamata. Omavahel nad võib-olla muust ei räägigi, aga ajalehes niimoodi kirjutada ei saa, eriti kui arutelu all on riigi ees seisvad raskused nagu rahvastiku vananemine ja uute maksude kehtestamine.

Innovatsioon on eriline teema selles mõttes, et vajadused ja hädad kisendavad lahenduste järele ning vanaviisi edasi ei saa. Uuendused on aga teadupoolest riskantsed. Teadlaste elus on määramatust niigi palju ja seega on ülekohtune neilt oodata teadusmahuka tootmise korraldamist. Nii nad siis vaatavad majandus- ja kommunikatsiooniministeeriumi (MKM) poole, et tõstke teie vähemalt taset ja värvake spetsialistid, kellega saaks intelligentset vestlust pidada.

Organisatsioonitüübid ja innovatsioon

Siinkohal lubage teha väike pööre, et viidata Suurbritannia kuningliku kunstide ühingu (the Royal Society of Arts) pikaaegsele juhile hr Matthew Taylorile. Ta on pikalt uurinud jõude, mis organisatsioonis inimesed liikuma panevad. Ta kasutab terminit koordinatsioonitüüp. Need tüübid on:

hierarhia,

solidaarsus,

individualism,

fatalism.

Samas organisatsioonis võib aja jooksul tasakaal tüüpide vahel muutuda nii, et stabiilne on üks või teine dominant. Muutus ühelt teisele on pigem kiire ja kui üks tasakaaluvorm on tekkinud, siis kipub see iseennast toitma. Teist­sugust tasakaalu saab tekitada juhtkonna aktiivse sekkumisega või just vastupidi, taandumisega nii, et inimesed saavad rahulikult ise toimetada.

Need tüübid on meile kõigile tuttavad. Ministeerium on kindlasti väga hierarhiline struktuur. Seda on ka poliitilised erakonnad. Sisse ja välja suumides lisanduvad ja kaovad nii tüübid kui ka nende suhted. Omavahelistes suhetes on erakonnad ja ministeeriumid kindlasti väga individualistlikud. Tulles tagasi innovatsiooni juurde, siis on raske kujutleda ministrit või erakonda, kes tunnistaks, et teadmisi selles vallas napib ja nüüd on abi vaja.

Ega Ühendkuningriigis ole seis parem kui Eestis. Metsa raiutakse ja laastud muudkui lendavad. Tuleb aga tõdeda, et vaatamata rohketele vigadele liigutakse seal kiiremini edasi. Eesti edulood hääbuvad mõnes vallas varsti. Neid tekib rohkem ikka seal, kus lüüakse massiga. Kuidas siis nutikalt muu Euroopaga vahet vähendada? Paha ei tee tunnistada oma teadmiste nappust ja õppida teiste kogemusest. See ei ole lihtsalt targutamine: olen oma organisatsioonis näinud, kuidas koordinatsioonitüübid nihkuvad ja mis see inimestega teeb.

Innovatsiooni toetavad hästi organisatsioonid, kus on suur osakaal solidaarsusel. Selline organisatsioon on näiteks võrgustik. Võrgustik on hierarhiast parem, kuna seal ollakse motiveeritud, mitte sunnitud ennast täiendama. Kaldun arvama, et käsu korras innovatsioon töötab ainult autoritaarses ühiskonnas. Sõja ajal toimus Euroopas ja USAs kiire tehnika areng mitte käsu korras, vaid kuna tekitati järsk nõudlus. Miks on võrgustik hea, kui leiutised sünnivad üksikisikute peas ja ülejäänud seltskond peaks neid teenindama? Vastusel on mitu aspekti. Teaduslik avastamine ja leiutamine on tänapäeval järjest rohkem rühmatöö. Teiseks on muutuvas maa­ilmas igale uuendusele vaja isemoodi abimehi. Appi sundida neid ei saa, neis on vaja tekitada solidaarsustunne. On vaja kedagi, kes saab aru nii füüsikust, insenerist kui ka turundajast, ja n-ö tõlgib nende püüdlused, nii et nad töötavad sama eesmärgi nimel.

Selline väike võrgustik, või ka suur võrgustik, vajab veel midagi. Solidaarsus ja individualism on omavahel lepitatud, nüüd on vaja veel sobilikku hierarhiat. Hierarhiat on esiteks vaja kestvuse ja teiseks koordineerituse pärast. Ka partisanidel on vaja keskstaapi. Olude muutudes on vaja võrgustikku ringi mängida jne. Samal ajal peab hierarhia end teadlikult tagasi hoidma ja mitte sekkuma võrgustiku toimetamisse ehk näitama usaldust.

Selle loogika järgi ei ole praktiline vaadata kordamööda MKMi, teadus- ja haridusministeeriumi ning tööandjate keskliidu poole, et kes esimese sammu teeb. Keegi kolmas isik või organisatsioon peab neid siduma. Meedias maha hõigatud innovatsiooniminister võib õiges kontekstis midagi saavutada, aga ta ei saa olla praeguse hierarhia lüli. Midagi uut on vaja.

Eestile sobiks väike võrgustik

See midagi uut koosneb küll rohkem kui ühest organisatsioonist, kuna vajadused teljel „idee-tehnika-toode-turg“ muutuvad märgatavalt.

Võimalused ja töö nendega saab lüüa paari lahtrisse selle põhjal, millisel tehnika tasemel nad on (nn tehnoloogia valmidusastmed, technology readiness levels, TRL²) ja milline nõudlus tuleb ettevõtete ja ühiskonna poolt. On vaja kokkulepet, kus rõhuasetused on just Eesti jaoks (inglased kasutavad oma strateegias lahterdust own-collaborate-access).

Inglased on olnud sarnases kimbatuses. Ülikoolid on maailma parimad, aga Briti lipuga uusi tooteid on turul vähe. Lord Sainsbury, lord Willetts ja hiljem kurikuulus hr Dominic Cummings on välja tulnud rea soovitustega, millest osa on ka juurutatud. Innovatsiooniliidri roll on ülikoolidelt nihkunud rohkem avalikku sektorisse, pärast Brexitit just riigikaitsesektorisse. Olen vestelnud mehega, kes koostas parlamendile seletuskirja selle kohta, mida ja kuidas ameeriklastelt nüüd üle võtta.³ Nii Ameerika eeskuju ARPA-E kui ka nüüd Ühendkuningriigis loodav ARIA algavad sõnadega „Applied Research“. See ei kata kogu innovatsioonimaastikku, kuna need algavad tehnika tasemelt 0, aga ei lähe 9ni välja. Nad täidavad seniseid lünki sellega, et

• loodav projektide agentuur paistab silma vähese bürokraatiaga,

• see aitab uued tehnikad rakendusse, tekitades poolkunstlikult nõudlust seal, kus veel peaaegu ei ole turgu ega nõudlust,

• projektid on auahned, lootuses saavutada vastavates segmentides liidriroll,

• erilist tähelepanu pööratakse projektide eestvedajatele, kes, nagu eespool mainitud, tegutsevad n-ö tõlkidena teadlaste, inseneride ja turu vahel.

Eestis ei oleks taoline agentuur ime­ravim, sest ühiskonna katsumused keerlevad ikka oma ühiskonna vajaduste ja vähem üleilmsete murede ümber. Ometi on siit üht-teist kõrva taha panna. Tundub, et mitte teadlikult, aga pool­kogemata saavutab selline agentuur ülalkirjeldatud koordinatsioonitüüpide hea tasakaalu. Suurem eesmärk ehk moonshot aitab siduda talendid ja tarbijad. Projektijuht täidab teadlikult pealtnäha õhukest, aga üliolulist hierarhia rolli. Fatalismist ei ole ma seni kirjutanud, aga küll leiab ka siin asjaomaseid näiteid.

Konkreetsemalt võiks Eestis olla taoline väike võrgustik, kes ei sõltu muudest huvidest, teadus- ja arendustegevusest (T&A) ega ettevõtte vedamisest kusagil mujal. Ta vastutaks kellegi ees, kes ei ole väga hierarhiline, näiteks mõni riigikogu komisjon, ning naudiks samal ajal suuri õigusi ja suurt vastutust. Võrgustiku liikmed on valdkonnaülesed ning toovad vastavalt vajadusele ja oma eelarve järgi teadmisi ja hankeid sisse sealt, kus need tunduvad parasjagu parimad.

See võrgustik ei toeta innovatsiooni mujal, kus on näiteks tehnoloogia valmidusaste kõrgem või tee turuni mitte eriti pikk. Samas võivad organisatsiooni mudel ja omadused ka mujal üsna kasulikuks osutuda.

Eesti puhul on paratamatu, et suur osa lünkadest täidetakse välisspetsialistide abil. Ma ei pea otstarbekaks Eestisse Soome tehnilise uuringute keskuse (VTT)⁴ sarnase tugistruktuuri loomist, kuna selletaolisi on Euroopas juba mitu, need on kallid ja neilt saab allhanget tellida. Niisiis, võrgustik ei koosne ainult oma inimestest, aga aja jooksul kandub väljastpoolt oskusi juurde.

Hendrik Pavel on tehnikanõustaja üleeuroopalises võrgustikus EEN, kus ta aitab ehitada konsortsiume Inglise, Eesti ja ELi ettevõtete vahel.

1 Margus Maidla, Indrek Tammeaid, „Teadus“ ning „teadus- ja arendustegevus“ pole üks ja seesama. – Sirp 6. XI 2020.

2 „Tehnoloogia valmidusastmed“ on kontseptsioon, mis võimaldab hinnata arendatava tehnoloogia küpsust ja seda, kui kaugel on tehnoloogia turuvalmidusest. Mõiste võttis esimesena kasutusele NASA 1980. aastal.

3 https://committees.parliament.uk/writtenevidence/9584/pdf

4 Soome Tehnilise Uuringute Keskus (VTT) on riigile kuuluv ja kontrollitav mittetulunduslik piiratud vastutusega ettevõte. VTT pakub teadus- ja innovatsiooniteenuseid ning teavet kodu- ja rahvusvahelistele klientidele ning partneritele nii era- kui ka avalikus sektoris.