Ükssarvikute lood ehk Vaade kiiresti arenevatele iduettevõtetele

ENELI KINDSIKO, MAAJA VADI, PRIIT VAHTER

Ükssarvikud ei ole pelgalt ammustest aegadest pärinevad mütoloogilised olendid, vaid selle mõistega tähistatakse ka kiiresti arenenud, põhjapanevate innovatsioonidega iduettevõtteid, kes on saavutanud rohkem kui miljardi USA dollari suuruse ettevõtte turuväärtuse. Idufirmad on loodud kiire kasvu eesmärgiga, sealhulgas leidmaks ning katsetamaks uusi korratavaid ja skaleeritavaid ärimudeleid. 75– 92% iduettevõtetest ebaõnnestub ja lõpetab tegevuse, aga ükssarvikud jäävad ellu ja kasvavad eriti intensiivselt. Veel enam, ükssarvikud raputavad ühiskondi ja muudavad seniseid arusaamu. Skype raputas rahvusvahelist kommunikatsiooni ja lõhkus arusaama, et telefonikõne välismaale peab maksma hingehinda; Wise raputas pangandussektorit, Bolt andis igaühele võimaluse ka ise taksojuhi ametit proovida ja lisa teenida, Veriff muutis isikutuvastuse kiiremaks ja turvalisemaks.

Haruldased ettevõtted, kellelt on palju õppida

Kuigi ükssarvikud on pälvinud tähelepanu oma märkimisväärse kasvu ja mõjukusega, on endiselt puudus põhjalikest teadusuuringutest, mis selgitaksid nende innovatsioonistrateegiaid ja katsumusi, millega nad puutuvad kokku elutsükli eri etappidel. Ükssarvikuid uurides saab paremini mõistetavaks, kuidas juurutada innovatsiooni kiiresti ja tõhusalt, sest nende saavutused tuginevad eranditult uute teenuste ja toodete arendamisele. Ükssarvikute elutsükli uurimine pakub häid õppetunde, mis osa mängivad kasvu ja innovatsiooni eduteguritena ettevõtte eri arenguetappidel asutajate saavutustahe, meeskonna koosseis ja sitkus, turule sisenemise õige hetke ära tabamine ning kogemustest ja (peaaegu) ebaõnnestumistest õppimine.

Seda uurimislünka täidab Tartu ülikooli uurimistöö, kus käsitletakse Eesti ükssarvikute lugusid. Meie eeliseks on asjaolu, et vaatamata suhteliselt väikesele rahvaarvule on Eesti ükssarvikute arvu poolest elaniku kohta Euroopa liidrite hulgas. Uuringus vaatlesime üks­sarvikuid, kelle loojate seas on eestlasi, need on: Skype, Playtech, Bolt, Wise, Pipedrive, Zego, ID.me, Veriff ja Gelato. Analüüsisime nende kogemusi, kuidas nad on oma arenguteel rakendanud innovatsioonistrateegiaid ja millised olid seejuures peamised tõukejõud, et ühest etapist järgmisse liikuda.

Töös kasutasime nii uuringu tarbeks läbi viidud¹ intervjuusid kui ka teiseseid allikaid, milleks olid meediakanalite materjalid – 100 intervjuud, millest 82% olid videointervjuud. Intervjuud katavad tagasivaatavalt ükssarvikute eri eluetappe ja käsitlevad iduettevõtete tõusu verstapostini „ettevõtte väärtus 1 miljard USA dollarit“. Analüüsiti sündmusi ja tegureid, mis on aidanud kaasa nende kiirele kasvule.

2023. aasta oktoobri seisuga on maailmas üle 1200 ükssarviku ja nende rahaline väärtus on kokku ligikaudu 3829 miljardit dollarit.² Eesti ükssarvikud on teekonna asutamisest ükssarviku staatuseni jõudmiseni läbinud 3–14 aastaga (joonis 1).

Organisatsiooni elutsükkel on arenguetappide jada organisatsiooni sees.³ Siinses uuringus oleme võtnud aluseks kolmeetapilise käsitluse, mille on välja töötanud Startup Commons.⁴ Selles käsitluses eristatakse loomis- (formation), valideerimis- (validation) ja kasvuetappi (growth). Kui loomisetapil on organisatsioonis kõiki ressursse vähe ja iduettevõtted keskenduvad peamiselt toote või teenuse arendamisele , siis valideerimisetapis on määrav juba endale turul koha leidmine (tõestusprotsess) ning kasvufaasis tegevusmahu kasvatamine.

Kiirelt arenevate ettevõtete tegevuse prognoosimiseks on vaja mõista, millised ajendid idufirmades ühel või teisel perioodil uuendusi esile kutsuvad ja tegutsema suunavad.

Ükssarvikud kohandavad oma innovatsioonistrateegiaid kiiremini kui tavapärased ettevõtted, eristudes nii traditsioonilistest kui ka teistest alustavatest ettevõtetest oma ainulaadse võime poolest juhtida ettevõte läbi ebaõnnestumiste järgmistesse etappidesse.⁵ Uuringud viitavad, et ükssarvikute kujunemisloos on esmatähtis õppimisvõime – asutajate varasematest (ebaõnnestumise või õnnestumise) kogemustest ja kriitilistest sündmustest, millega ükssarvikud ise silmitsi seisavad.

Loomisetapil on asutajate kogemused ja ebanormaalselt suur saavutustahe liikuma panevaks jõuks. Näiteks olid Skypeʼi asutajad eelnevalt loonud failijagamise platvormi KaZaa ja investorid uskusid nende võimekusse. Olgugi et KaZaa sattumist kohtuvaidlustesse võib lugeda ebaõnnestumiseks, oli see siiski investoritele märguanne, mida KaZaa meeskond ehk tulevased Skypeʼi asutajad on suutelised tegema.⁶ Uuringust selgus, kuidas ükssarvikute asutajad peavad tähtsaks õige aja tabamise oskust. Asutajad nägid ajastuses võimalust ja rakendasid selle oma ideede elluviimise ette. Wiseʼi⁷ asutamise auahne taotlus väljendub järgnevas: „Soovisime olla iduettevõte, kellel on peaaegu ebareaalne idee, et tahame pangad üle võtta. Et saaksime need tooted, mida pangad on juba sadu aastaid juhtinud, üle võtta ja ise teha. Teha seda tehnilisel viisil, võrgus, iduettevõttena.“

Loomise etapil paistab silma, et toimus hoolikas meeskonnaliikmete valik. Ükssarvikuks kasvanud ettevõtete meeskonnad koosnesid mitmekülgsete oskustega inimestest. Tsiteerides Pipedriveʼi asutajat Timo Reini⁸: „Alustasime viie kaasasutajaga. Kõik olid täis ambitsiooni ja soovisid ületada ootusi. [—] Kui sul on viis kaasasutajat, kellel kõigil on valmisolek täita erinevaid rolle, katab see ettevõtte vajadused üsna hästi. [—] Me ei pidanud palkama kedagi teist.“

Veelgi enam, asutajate hulka kuulus alati ka mõni tehnoloogia toimimist hästi mõistev meeskonnaliige. Tsiteerides Bolti asutajat Martin Villigut: „Ma tõesti ei usu ettevõtetesse, kus pole tehnilist kaasasutajat“⁹ või Skypeʼi asutajat Niklas Zennströmi: „Leia kaasasutaja, kes on väga hea kodeerija.“¹⁰ Tehnilise taibuga asutaja kaasamine algtiimi võimaldas nii kulude kokkuhoidu kui ka toote kiiremat tehnilist arendust, sest ei olnud vaja IT-lahendusi sisse osta. Üks­sarvikutele ongi ühine, et nad kõik asusid juurutama kulutõhusat tehnoloogilist toodet ja seeläbi muutsid turgu kardinaalselt. Nii lõi Skype uue ärimudeli telekommunikatsiooni ja kaugekõnede äris, Wise raputas traditsioonilist pangandust, Bolt muutis taksoteeninduse põhialuseid.

Asutajate saavutustahet näitab see, et enamikku neist võib nimetada nn sariasutajateks, kellel oli eelnevaid õnnestumise ja ebaõnnestumise kogemusi. Ambitsiooni osatähtsust tuleb eriti rõhutada, sest uuringud näitavad, et auahnete püüdluste puudumine on üks Eesti ettevõtete kasvu takistus.¹¹ Ükssarvikute uuring toob välja, et ilma ambitsioonita on võimatu kujuneda ülemaailmseks tegijaks ja uurimismaterjal annab võimaluse väita, et ambitsioon on selle etapi kõige tähtsam liikuma panev jõud.

Valideerimisetapp kasvatab sitkust surmalähedaste kogemuste kaudu. Sel etapil kogesid ükssarvikud tõelisi ellujäämiskatsumusi. Nad kirjeldavad seda etappi sageli kui surmalähedaste kogemuste jada, kus määravaks teguriks saab vastupidavus. Kõik ükssarvikud näivad kinnitavat mõtet, et sel kõige haavatavamal etapil tehakse halbu finantsotsuseid, s.t põletatakse raha, ja kasutatakse raha ebaotstarbekalt, sest püütakse intensiivselt toodetele turgu otsida ja katsetada lahendusi. Tooted, tehnoloogia ja turud on uudsed ning seepärast pole võimalik õppida teiste ettevõtjate kogemustest, mis omakorda tingib ka impulsiivseid otsuseid.

Pipedrive: „Selliste olukordade läbimine muudab sind [asutajana] palju.“¹²

Zego: „Äri alguspäevadel on olnud kaks korda, kui ma olen koju minnes mõelnud: „Ma ei ole kindel, kas mul on homme äri.““¹³

Veriff: „Möödunud aasta juuni lõpus oli meie pangakontol umbes 200 eurot ja me teadsime, et peagi saabub palgapäev. Meil oli päris palju inimesi … [—] On naljakas mõelda, et see oli vaid aasta tagasi …“¹⁴

Valideerimisetapil jäävad ellu need, kes suudavad toote-, protsessi, turundus- ja organisatsiooni innovatsiooniks vajalikud vahendid tasakaalus hoida ning taluda sellega kaasnevat pinget.

Kasvuetapil tabab ükssarvikuid paranoia konkurentsi suhtes. Kasvuetapil tõukab ettevõtte arengut tagant võistluslikkus ja see tuleneb kahtlustest või koguni paranoiast, et keegi kasutab iduettevõtja katsetatud uuendust kiiremini ja paremini, kui nad ise suudavad seda teha. Ükssarvikud kardavad, et keegi lükkab nad turult välja või nende uuenduslikkus pole sobivalt ajastatud. Kasvufaasi jõudnuna on ükssarvikutest kujunenud suured ja ülemaailmsed ettevõtted, mistõttu kõige keerukama küsimusena tuleb ilmsiks, kuidas leida tasakaal agiilsuse ja stabiilsuse vahel. Agiilsus on tarkvaraarenduse ja projektijuhtimise mõtteviis, mis rõhutab paindlikkust, koostööd ja kliendikesksust. Selle eesmärk on pakkuda kiireid, paindlikke ja kohanemisvõimelisi lahendusi, eriti muutuvas keskkonnas. Eelnevast tulenevalt peavad selles etapis olevad ettevõtted ennetama probleeme, mis tekivad siis, kui tempo muutub tähtsamaks kui inimeste ja struktuuri kooskõla. Veel enam, kasvuetapi forsseerimine võib viia võtmeisikute läbipõlemiseni. Seega muutuvad juhtimisotsused üha määravamaks ja organisatsioonilise korrastatuse loomine kujuneb kriitiliseks eduteguriks. Sellesse etappi on kõige raskem jõuda ja seda on kõige keerulisem uurida, kuna vaid vähesed idufirmad jõuavad kasvuetapini. Mõned autorid on rõhutanud, et see etapp nõuab märkimisväärset ümberkujundamist ja sageli ka muudatusi juhtkonnas.¹⁵

Skype: „Sa pead paranoiline olema!“¹⁶

Zego: „Iga kriis või iga selline suur raputus maailmas loob uusi avastusi või uusi suundumusi. Lisaks olen põnevil näha, millised need on. See tekitab minus ka veidi närvi, kuid samas võtan selle avasüli vastu.“¹⁷

Ükssarvikute edu tagab inno­vatsiooni­strateegia muutmine õigel ajal – strateegiline lähtestamine. Eestiga seotud ükssarvikute lugude analüüsimine võimaldab üldistavalt välja tuua teemad, millega nad on oma arenguteel kokku puutunud (joonis 2).

Joonisel 2 on esitatud elutsükli etapid ja märksõnad, mis iseloomustavad neil etappidel esinenud tõukejõude. Joonis näitab sedagi, et ühest etapist teise liikumisel kogesid ükssarvikud, kuidas nad olid väga lähedal täielikule läbikukkumisele. See teema seostub innovatsiooni juurutamise vaatest tähtsa organisatsioonilise õppimise käsitlusega.

Tunnustatud organisatsiooniteooriat käsitlenud teadlased Richard Michael Cyert ja James G. March¹⁸ rõhutavad, et õppida saab nii õnnestumistest kui ebaõnnestumistest. Ükssarvikute lood näitavad, et need peaaegu läbikukkumised käivitavad tõenäoliselt organisatsiooni ja käitumise muutusi. Innovatsiooni uuringud on viimasel ajal ebaõnnestumiste ja innovatsiooni katkestamise teemat mitmekülgselt analüüsinud.¹⁹ Ebaõnnestumine või innovatsiooni katkestamine võivad pakkuda ajendi muudatuste käivitamiseks.²⁰ Nagu kinnitab Bolti kogemus: kui teistel turgudel tabas ebaõnn ja Aafrika potentsiaal näis liiga ahvatlev, et loobuda, tuli olla nutikas ja muuta innovatsioonistrateegiat:²¹

„Mõistsime, et suurim potentsiaal on Aafrikas, aga probleem oli selles, et meil polnud tegelikult üldse raha. [—] Kuidas me seda siis testimiseks saaksime? Kuidas me saaksime testida ideed, et ehk on Aafrika parim turg? Nii et me mõtlesime, laseme lihtsalt inimesi palgata kaugtöö alusel, Skypeʼi kaudu. See ei maksa meile midagi ja vaatame, mis juhtub. Nii et, mida me tegime? Panime töökuulutuse üles veebis, reklaamisime seda. Paljud inimesed kandideerisid. Teostasime nendega veebis testimisülesandeid, intervjuud tegime samuti veebis, ja siis, arvake ära, palkasime nad ka veebis. Selgus, et see toimib väga hästi! [—] Ja mis veelgi tähtsam, keegi personaliosakonnast ei ole enamikku neist turgudest kunagi külastanud.“

Ükssarvikute lood näitavad, et neil on märkimisväärne võime kogemustest õppida. Nad oskavad seda ressurssi hästi kasutada. Õpitakse oma tegevusest, pöördelistest sündmustest ja asutajate kogemustest.

Lõpetuseks

Tõenäosus, et iduettevõte saavutab ükssarviku staatuse on üliväike – 0,00006%.²² Edule orienteeritud maskuliinses Eesti kultuuris võime olla uhked, et oleme ükssarvikute arvult elaniku kohta maailmas esirinnas. Ükssarvikute asutajad on suutnud ja osanud ületada maskuliinsetest väärtustest tingitud piirangu – ebaõnne kartuse. Kui mõelda ükssarvikute lugudest kooruvatele järeldustele, siis valdaval osal Eesti ettevõtetest oleks neilt õppida, kuidas olla ambitsioonikas ja ebaõnnestumised arenguks pöörata. Veelgi enam, märgata enne äri sulgemist, et asi on hapuks minemas, kui oma innovatsioonistrateegiat ei muudeta. Hiljutine Eesti juhtimisvaldkonna uuring²³ toob esile, et just nendes teemades võivad peidus olla juhtimise lõksud.

Artikli materjali ette valmistamist on toetanud ETAgi rühmagrant PRG 791.

1 Täname Kristo Käärmanni, Timo Reinu, Tõnu Vahtrat ja Martin Villigut intervjuude ja Indrek Nuumet vahendamise ning Maret Ahoneni intervjuude läbiviimise eest.

2 The complete list of Unicorn companies. CB Insights 2023.

3 Luigi Mosca, Martina Gianecchini & Diego Campagnolo, Organizational life cycle models: A design perspective. – Journal of Organization Design 2021, 10(1), lk 3–18.

4 Startup development phases. Startups Commons 2018.

5 Matteo Cristofaro, Federico Giannetti, Gianpaolo Abatecola, The initial survival of the Unicorns: A behavioral perspective of Snapchat. – Journal of Management History 2023.

6 Toivo Tänavsuu, Skype´i saladused: Pöörane rikastumine, kadunud miljonid, ränk töö, rajud peod. – Eesti Ekspress 4. IX 2018.

7 Kristo Käärmann: Disrupting the Banking Industry from Europe. Pioneers Festival 2013. – Youtube 6. XI 2013.

8 Uurijate intervjuu Timo Reiniga.

9 Taxify Founder Martin Villig. Lift99 Kyiv Kickoff. – Youtube 11. X 2018.

10 Two of the minds behind Skype, Spotify and Wrapp visit Stockholm University. – Youtube 23. II 2012.

11 Egon Leego, Mari-Liis Toomik, Eesti ettevõtete kasvu takistavad tegurid. Magistritöö, Tartu Ülikool 2021.

12 Uurijate intervjuu Timo Reiniga.

13 Ste Superangel Founder Stories: Kristoffer Lawson, Sten Saar & Taig Khris. Latitude59. – Youtube 6. VI 2018.

14 Superangel Founder Stories: Milda Mitkute. Kaarel Kotkas & Kei Karlson. Latitude59. – Youtube 6. VI 2018.

15 Simon Zaech, Urs Baldegger, Leadership in start-ups. – International Small Business Journal 2017, 35(2), lk 157–177.

16 Disruptive (Jimmy Wales, Niklas Zennström, Mitchell Baker. DLD Conference. – Youtube 28. I 2010.

17 Episode 131 Interview with Sten Saar Co-Founder and CEO of Zego. Vine Resources – Youtube 14. X 2020.

18 Richard Michael Cyert, James G. March, A behavioral theory of the firm. Prentice-Hall, New Jersey 1963.

19 Alessandro Narduzzo, Valentina Forrer, Nurturing innovation through intelligent failure: The art of failing on purpose. – Technovation 2024, 131, 102951.

James H. Love, Stephen Roper, Priit Vahter, The dynamics of abandoned innovation activities: Learning from failure or learning to prevent failure? –

Research Policy 2023, 52(8), 104842.

20 David Baxter, Paul Trott, Paul Ellwood, Reconceptualising innovation failure. – Research Policy, 52, 104811.

21 Founder Stories @Latitude59 2017: M. Villig, N. Dobrovolsky, Z. Apetrei Huseynova, F. Krieger. – Youtube 17. X 2017.

22 David Friedberg, Entrepreneurship gives life meaning [Recorder talk]. Stanford University 5. X 2011.

23 Maaja Vadi, Merle Raun, Tauno Õunapuu, Krista Jaakson, Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2021. Tartu Ülikooli majandusteaduskond ja OÜ LevelLab.